Los nuevos reyes argentinos retrata, de una manera inédita y exhaustiva, a los fundadores de las empresas argentinas −hechas por argentinos, en realidad− cuyos valores de mercado superan los mil millones de dólares. Se trata de Marcos Galperín, cofundador y presidente de Mercado Libre; Martín Migoya, cofundador y CEO de Globant; Alec Oxenford, cofundador de OLX y Letgo (también de Despegar y DineroMail), y Roberto Souviron, cofundador y director ejecutivo de Despegar, y sus respectivos socios.
El periodista Sebastián Catalano consigue explicar cómo es que estos emprendedores locales dieron el gran salto y consiguieron brillar en un universo digital ferozmente competitivo. En estas páginas se cuentan sus vidas y el modo en que convirtieron pequeñas startups tecnológicas en grandes corporaciones de alcance regional y global. Quiénes son, de dónde vienen y qué piensan. Y también lo que supieron aprender: sus recetas para triunfar, que no son otra cosa que las fórmulas que los llevaron a ser exitosos y millonarios. El recorrido es apasionante y conforma un manual de la historia reciente de los emprendedores argentinos que consiguieron coronar sus ideas. El libro incluye una suerte de bonus track imperdible con las compañías que pueden llegar próximamente al mismo destino.
A continuación un fragmento, a modo de adelanto:
START-UP
El marketplace que facturaba menos que la pizzería de la esquina
Dos meses después del “If you need money, let me know” de John Muse, el 2 de agosto de 1999, MercadoLibre estaba online. Antes, Hernán Kazah se bajó de otra startup que ya lo había reclutado y se sumó al proyecto de su amigo de Stanford.
“Era una startup con base en Nueva York. Un sofisticado foro de discusión digital donde se votaban las ideas más importantes que surgían. Yo era una suerte de CEO, tenía inversores y estaba bien. Pero hablé con Marcos y me convenció muy rápido”, recuerda.
Los primeros fondos los pusieron la familia Galperín y amigos: 2 millones de dólares de capital comprometido. Con eso comenzó el proyecto y con un software que el propio CEO define como el “Microsoft Word de las subastas” (en ese momento, el modelo de subastas reinaba por sobre la venta directa de productos). Desde el vamos, MercadoLibre fue una empresa austera, algo que contrastaba bastante con la fiesta que se vivía en el sector antes de que explotara la burbuja puntocom. Galperín y sus socios afinaron el lápiz.
—Teníamos la chance de contratar programadores para que hicieran el prototipo en Oracle, la base de datos del momento, ideal para escalar un proyecto. Pero eso demoraba unos seis meses y no podíamos esperar. Además, costaba 500.000 dólares. Investigando por Internet encontré una empresa de Carolina del Sur que tenía una plataforma para subastas por Internet; se llamaba Opensite. Era una tecnología floja, pero servía para ese momento, para lanzar. Y pagamos 15.000 dólares para usarla en toda la región. Lanzamos con eso y, en paralelo, buscamos ingenieros para avanzar con nuestro propio desarrollo.
Marcos y su primo, Marcelo Galperín, estaban más sobre la plataforma, en los detalles técnicos. Se sumaron muy rápido Rodrigo Benzaquen, el primer empleado de tecnología de la empresa; Gonzalo de la Serna, que sigue estando hoy y que entonces tomó un rol más operativo, resolviendo cosas del día a día. “Éramos gerendetes: hablábamos con los inversores y sacábamos fotocopias”, detalla Kazah, que por entonces era oficialmente el COO: manejaba la operación y el equipo y abría oficinas en diferentes países.
¿Qué fue lo primero que se vendió en MercadoLibre? Galperín no duda, lo recuerda como si hubiese pasado ayer: ciervos cordobeses.
—Arrancamos con cinco mil productos en la base de datos. Lo primero que vendimos ni bien estuvimos en el aire fueron ciervos vivos. Un criador de Córdoba vendió diez. Obtuvo 200 pesos por cada ciervo. Eso generó mucha expectativa en todo el equipo.
Quizás la frase “cuatro en una cochera”, con la que Galperín describe el día uno de su negocio, no sea tan exacta. O, al menos, no es tan fácil contabilizar hoy, varios años después, cuántos eran. Pequeño detalle: esa cochera fundacional, la que le da un tono casi épico a su relato, era el estacionamiento del edificio de Sadesa, la empresa familiar de los Galperín, una de las curtiembres más grandes del mundo. Lejos del garaje californiano de la familia Jobs, donde nació Apple, o del cobertizo donde se gestó HP, MercadoLibre emergió desde los cimientos de otra empresa familiar. Un hecho que para nada le quita mérito a lo que vino después, a la obra de uno de los nietos del fundador de esa fábrica.
Marcos se graduó, resolvió las cuestiones de software y regresó al país. Las primeras reuniones de los pocos empleados de la empresa fueron encima del famoso parking subterráneo, en las propias oficinas de Sadesa, la empresa familiar de los Galperín, en un edificio ubicado en los límites de la zona norte de la ciudad de Buenos Aires, en la calle Tronador 4890, una torre que luego fue ocupada casi en el 100% por MercadoLibre.
Claro, solo se podían usar cuando Sadesa estaba cerrada: los fines de semana. “Fueron unas cuatro semanas así. Hasta que nos metimos al sótano del edificio. Alquilaron dos cocheras y las cerraron con durlock. Luego fueron cuatro y después seis. Al final, nos echaron: entraba más gente para abajo que para el edificio principal y era un poco insalubre”, asegura Kazah. Por eso, quizás, y según recuerdan distintos protagonistas, cuando bajaron a la cochera ya eran más de cuatro. Un detalle.
En ese estacionamiento subterráneo en el que, para economizar lugar, todos se sentaban mirando a las improvisadas y movibles paredes, se cimentó un equipo que, para muchos, es el principal valor de la compañía y de Galperín como cabeza del management. “Hoy, las posiciones clave las ocupan, en muchos casos, gente de esa época: tipos que supieron crecer con la compañía, algo que no es fácil. Muchos venían de otras empresas, se preocupaban por su puesto y su carrera futura, y en MercadoLibre se crecía solo porque los presupuestos a cargo y las responsabilidades aumentaban”, detalla Kazah.
“Palm Pilots a 1 peso”, así comenzó la agresiva campaña de marketing de la empresa a comienzos de agosto de 1999. ¿El lugar elegido para visibilizar la megaoferta? Paradas de colectivos de la Capital Federal.
Luego, muy rápido, comenzó la danza de las inversiones y las idas y vueltas con las valuaciones que conseguía la empresa. ¿Cuánto valía esa compañía en medio del carnaval de fondos antes de que explotara la burbuja? Primero firmaron para negociar en exclusividad con inversores locales, pero se lanzó DeRemate y los inversores quisieron bajar la valuación estipulada. Los emprendedores no aceptaron, rompieron el contrato y se decidieron a mirar al Norte.
Después de fracasar con el fondo local, Galperín viajó a Nueva York a una entrevista con Susan Segal, de Chase Capital Partners, quienes querían invertir 6 millones de dólares en la compañía, pero en exclusividad. John Muse pujó para entrar y finalmente, en noviembre de 1999, se cerró una ronda más grande, de 7,6 millones de dólares, de la que participaron Chase Capital Partners, Flatiron Partners, JP Morgan y Hicks, Muse, Tate & Furst. “No teníamos nada. Hoy, con mi sombrero de inversor, lo pienso y no lo puedo creer. Y no solo eso: a los pocos meses, hubo otra ronda, de los anteriores inversores más Goldman Sachs, Banco Santander y GE Capitals: nos dieron 46,5 millones de dólares. Fue complicado cerrar esa segunda ronda entre febrero y marzo de 2000, cuando Nasdaq comenzaba a caer. Susan, del Chase, nos apoyó mucho en ese momento clave. En esos tres meses se cayó todo”, recuerda Kazah.
“Se cayó todo” es igual a “el valor de las empresas que cotizaban en Nasdaq estaba por el suelo”. La explosión de la burbuja de Internet significó que muchas empresas quedaran en el camino y fue el fin de la fiesta de millones de los inversores.
“Cuando cerramos la segunda ronda, recién salimos del garaje”, sintetiza Galperín.
MercadoLibre crecía, pero no tenía ganancias. Había abierto oficinas en varios países. En su cuenta bancaria había más de 45 millones de dólares, pero el contexto era desolador. Con todo, varias empresas de la competencia directa –y también de otros rubros digitales– seguían con la inercia de gastar desmedidamente en promoción, publicidad y expansión.
En ese momento, a comienzos de 2000, ingresó a la compañía su CFO histórico, Nicolás Szekasy (quien dejó MercadoLibre en 2009). Hijo de madre alemana y padre húngaro –doctor en Química en la UBA y socio entre los cincuenta y los setenta de una pyme que producía aditivos sofisticados para la industria–, Nico estudió en San Andrés, Economía en la UBA y luego, casi directamente, en Stanford, entre 1989 y 1991. Después ocupó puestos gerenciales en planeamiento estratégico y fusiones y adquisiciones (M&A) en Pepsico y en Supermercados Norte. Cuando estaba por irse a Stanford, una profesora de la UBA le aconsejó a Kazah que conociera a Gloria, la esposa de Szekasy, que había regresado de California. Cuando Hernán los visitó, Gloria acababa de ser madre –Nicolás y ella son padres de Sofía, de 19, y Valentín, de 15– y terminó hablando con él de la dinámica de la universidad y otras cosas prácticas que tenía que tener en cuenta.
“Yo tenía unos años más de experiencia, era el viejo del grupo: grey head [cabeza gris o canoso]. Tenía 34 y ellos 28. Compré enseguida y me sumé. El costo de tomar la decisión fue cero: yo quería hacerlo y la idea me gustó. Ya habían hecho mucho en muy poco tiempo: levantaron capital y tenían presencia en varios países. Y justo explotaba Nasdaq”, cuenta Szekasy, quien jugó al rugby en primera en Belgrano unos años, entre los 19 y los 22, actividad que dejó para ir a estudiar a Estados Unidos. Ya no había cocheras con durlock. El nuevo CFO se sumó en la segunda oficina de la empresa, en la calle Thames, en San Isidro. “Era evidente que iba a ser muy difícil levantar más capital: no teníamos modelo de negocios, había muchos competidores y mucha liquidez. Cobrarle a alguien era imposible. Había una inercia de gastar mucho; los inversores decían ‘Winner takes all’ [el ganador se lleva todo] y pedían invertir en marketing para ganar. Pero Marcos y Hernán tenían la idea de que ese no era el camino”, detalla.
Galperín aplicó una receta de ajuste, más cercana a sus ideas reales de cómo hacer negocios que a lo que le pedían los inversores. Tomaron una decisión dura: bajaron la plantilla de doscientas a cien personas y dejaron de hacer marketing masivo. “Les estábamos tirando con escopetas a pocas moscas. Teníamos publicidad en cable y la vía pública. Todo eso se terminó. Además, trajimos al equipo de tecnología adentro y dejamos de gastar”, dice Kazah.
El equipo de management tampoco estaba del todo definido. Galperín era el CEO, pero no era algo evidente: todos hacían todo. A partir de entonces los roles quedaron más claros, aunque el trato siguió siendo informal: no había largas presentaciones ni reuniones pautadas ni burocracia. Pero sí había mucha formalidad con la operación y los compromisos que cada uno asumía. “Si eras el country manager de Brasil y te comprometías a tantos nuevos miles de vendedores para la plataforma o a sumar un medio de pago, no eran cosas teóricas. Había planes muy concretos y no había métricas sin dueño que respondiera por ellas”, explica Szekasy, quien quedó a cargo de finanzas, legales, recursos humanos y desarrollo de negocios. Kazah tenía debajo a los country managers y al área de Marketing.
Cerraron una oficina en Miami, cuyo foco era el mercado hispano de Estados Unidos, un segmento que ya había captado eBay, y se comenzó a cobrarles a los vendedores.
Cuando llegó el primer pago lo enmarcaron y el comprobante está hoy colgado en una de las salas de reuniones de la casa central de la empresa. También lanzaron un programa de afiliados, para generar y derivar tráfico web y posibles compradores desde terceros, y pagaban por resultados. “Cuando le fuimos a comprar publicidad a Google, en 2000, ellos ni estaban en la región y pocos los conocían. Eso generó una ventaja competitiva importante. Bajó la demanda de capital, aumentó la eficiencia y nos enfocamos. Nos hicimos muy buenos en eso”, explica Kazah.
Solo el 2% de la población argentina estaba online, pero el negocio estaba en marcha y MercadoLibre ya tenía el objetivo central de ser rentable con un negocio austero. Algo raro porque sus rivales estaban en una competencia feroz por ver quién gastaba más. Tiempos de mucho compromiso y entusiasmo, a pesar de que en la primera etapa los números “eran un chiste”. Galperín no la pasaban tan bien, pero estaba seguro del rumbo.
—Mis amigos me cargaban y me decían que no nos veían en ningún lado, y era cierto. Pero estábamos donde había que estar. Los recuerdo como días de mucha adrenalina. Era tirarse a la pileta. Como haber aprendido a nadar leyendo un libro… y te tiran al mar. Si hubiese sabido antes lo difícil que iba a ser, tal vez no lo hubiese hecho. Pero cuando uno emprende hay que ser un poco inconsciente.
Literalmente, la empresa facturaba menos que la pizzería de la esquina. Ya tenía desarrolladores propios, sistemas, oficinas en muchos países, auditoría de empresas internacionales, pero no entraba dinero.
