viernes 16 de noviembre
Interesante

Adelanto de “Equipos extremos”, de Robert Bruce Shaw


Los grandes logros empresariales son, por lo general, resultados del trabajo en equipo. Sin embargo, en muchos casos los modelos que se utilizan para orientar las actividades de los grupos suelen ser anticuados, poco claros o, simplemente, ya no dan los resultados esperados. Los tiempos cambian rápido y las organizaciones necesitan evolucionar para adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados.

Este libro tiene como objetivo describir el modo en que en empresas identificadas como exitosas e innovadoras fue posible revolucionar también la forma como se estimula al talento humano y se enfoca el trabajo en equipo. Compañías como Pixar, Netflix, Alibaba o Airbnb, que tienen como denominador común haber superado paradigmas de sus industrias, vieron que debían organizar las dinámicas y prácticas internas para alcanzar las metas ambiciosas que se propusieron. Con un enfoque práctico, este libro demuestra que es posible desarrollar equipos versátiles y creativos que construyan resultados extraordinarios y apunten siempre a alcanzar un nivel cada vez más alto de rendimiento.

A continuación un fragmento, a modo de adelanto:

Capítulo 6 – Sentirse cómodo en situaciones incómodas

Dime algo que no quiera oír

Alibaba fue fundada hace casi dos décadas, por un líder carismático —que algunos calificarían de excéntrico— llamado Jack Ma. Ma reclutó a 17 amigos para perseguir una meta audaz: quería dominar el incipiente mercado chino del comercio electrónico para expandirse después a nivel mundial. Alibaba se centró inicialmente en promover transacciones negocio-a-negocio entre compradores internacionales y fabricantes chinos. Su objetivo era ayudar a negocios chinos pequeños y medianos a tener acceso a los mercados globales. Después de varios años de intenso crecimiento, Alibaba abrió un segundo sitio de Internet que atendía a clientes individuales en China. Al hacerlo se vio en guerra con un competidor mucho más grande y bien establecido: eBay. Alibaba se lanzó a esta guerra porque Ma creía que, con el tiempo, eBay terminaría por ir tras los clientes de su empresa, así que decidió que la mejor defensa era el ataque.

Con el fin de desarrollar un sitio web para sus clientes que resultara competitivo, Ma no lanzó un esfuerzo masivo que abarcara toda la compañía. En lugar de eso, seleccionó a seis de sus ejecutivos para trabajar en el proyecto secreto: una tarea que no podían compartir con nadie de la compañía, ni siquiera con sus familias. Luego puso a estos seis amigos en una especie de “cuarentena”, en la que trabajaban, y con frecuencia vivían, en el departamento en el cual había nacido Alibaba hacía solo unos años. La orden que tenía este equipo era desarrollar un sitio de subastas en Internet que atendiera mejor las necesidades y preferencias de los clientes chinos y, al hacerlo, desplazar a eBay, que era en ese momento la firma de comercio electrónico más exitosa del mundo. A Ma le gustaba la idea de que su pequeño equipo se lanzara a la batalla contra eBay, pues lo veía como un combate entre David y Goliat. Ma estaba poniendo el futuro de su empresa en manos de seis personas dedicadas que luchaban por alcanzar una meta audaz. Su fe no estuvo mal enfocada. Varios años después, luego de gastar USD 250 millones y arriesgar su reputación, eBay se fue de China. El éxito de Alibaba captó la atención de la gente: una empresa nueva y desconocida de la China comunista había encontrado la manera de derrotar a un ícono de Silicon Valley, que tenía más dinero, mejor tecnología y un plan de acción claro.

Alibaba siguió adelante y se expandió a una serie de negocios adyacentes, tales como Alipay, que ofrece servicios financieros como los de PayPal, pero adaptados al mercado chino, y AliCloud, que ofrece servicios de almacenamiento en la nube como los de Amazon. La compañía tiene ahora 25 unidades de negocio, 38 000 empleados y más de 370 millones de clientes activos; más clientes que el número de habitantes de Estados Unidos. Es el minorista más grande de China y ofrece casi cualquier cosa que un cliente pueda querer, desde ropa, hasta víveres y automóviles. Es la fuente de más del 60 % de los paquetes que circulan por el sistema postal chino. El siguiente paso para Alibaba, aprovechando el capital obtenido de su reciente oferta pública, es acelerar su entrada a nuevos mercados geográficos, como India y Brasil.

El éxito extraordinario de esta compañía no podría haber tenido lugar sin un número de triunfos estratégicos y operativos. El gobierno chino, por ejemplo, apoyó el crecimiento de Alibaba al darle derechos exclusivos en áreas como Alipay (lo cual le permitió a la compañía ofrecer servicios financieros que fueron esenciales para construir la confianza y la lealtad de sus clientes). Los errores de su principal competidor también ayudaron. eBay se concentró durante un corto tiempo en volverse una compañía pública, mientras enfrentaba la presión de justificar la inversión masiva en el mercado chino. También se vio perjudicada por su deseo de replicar en el mercado chino lo que funcionaba en los Estados Unidos. Por ejemplo, quería que su operación en China funcionara desde la misma plataforma tecnológica que lo hacía su grupo matriz en los Estados Unidos. Después de que se realizara ese cambio, se decía que modificar aunque fuera una sola palabra del sitio web de eBay en China tomaba nueve semanas debido a la burocracia. En Alibaba esos cambios se podían hacer en unas pocas horas, lo cual le permitió responder de manera más efectiva a las cambiantes condiciones de los clientes y el mercado. Más allá de estos factores, todavía debemos preguntar: ¿Cómo logró Alibaba esos resultados tan extraordinarios?

Un factor del éxito de Alibaba fue contratar a la gente adecuada. La compañía buscó a gente con una vena emprendedora que actuara con “fuego en el estómago” y “nunca se diera por vencida para hacer lo que creen que es correcto”. Al igual que muchas empresas incipientes, la compañía buscó a personas que tuvieran un temperamento similar al de sus miembros fundadores. Jack Ma cree que esa gente es valiosa porque tuvieron que luchar duro para alcanzar el éxito en la vida, y por tanto tienen unas cuantas cicatrices. Ma contrató gente que estaba uno o dos niveles por debajo de los mejores estudiantes de su universidad. Cree que los que están en el primer nivel de sus clases no tienen la resistencia que se necesita para soportar los fracasos que inevitablemente implica operar en un mercado tan duro como el chino, donde el fracaso es común. También cree que las personas con currículums muy impresionantes suelen tener problemas para relacionarse con los demás porque se sienten superiores debido a su éxito. Como resultado, estas personas con frecuencia no son capaces de trabajar de forma colaborativa con sus colegas, lo cual es parte del espíritu de trabajo en equipo que reina en la compañía. Ma se enorgullece al decir que un buen equipo, un equipo con un foco claro y que opere como una familia unida, puede derrotar a un competidor diez veces más grande.

El rasgo definitivo de Ma es la pasión: él opera con un alto nivel de entusiasmo y decisión y espera lo mismo de los miembros de sus equipos. El resultado es un ambiente laboral exigente, en el cual la gente trabaja muchas horas y de forma apasionada. En particular, Alibaba estimula un intenso debate entre colegas, pues ven el conflicto como algo inevitable y productivo. Sus líderes no tienen problema si durante las reuniones de la compañía se inicia un debate a gritos. De hecho, Alibaba considera que la conducta combativa, lo que llama “disputas”, entre los miembros de un equipo es señal de que quieren “alcanzar la excelencia desde el fondo de su corazón” y lograr una “ejecución crucial”. Una persona que trabajó en la firma escribió así sobre su cultura: “Alibaba no es un grupo de caballeros civilizados, ni de hombres que sigan las reglas de buena manera. Son tipos temerarios y ambiciosos, radicales y agresivos. Todo el mundo sale de las salas de reunión rojo como un tomate de tanto gritar. Esa es la forma de conducir las reuniones en Alibaba, alzando la voz. Es muy intenso”. Esto no significa que en Alibaba se valga cualquier cosa: nadie puede atacar a los demás a nivel personal. Pero se espera que ataquen agresivamente las ideas de los otros si tienen una mejor idea. Ma cree que las compañías más grandes tienen problemas porque desarrollan lo que llama una cultura de “conejito blanco”. En estas empresas, la gente se lleva bien y nadie contradice a los demás. Como resultado, el desempeño se ve afectado y la firma termina por decaer lentamente.

La forma como Alibaba enfoca el trabajo en equipo difiere de lo que se observa en muchas corporaciones, donde la gente ve el conflicto intenso, en especial durante las reuniones, como una señal problemática. Estas firmas temen que el conflicto inhiba la capacidad de la gente para desarrollar una solución que todo el mundo pueda apoyar y ejecutar con eficacia. Como resultado, hacen énfasis en la importancia de que la gente se comporte de una manera colaboradora y amable. Los conflictos se enfrentan a través de discusiones uno a uno, por fuera de las reuniones del equipo, o a través de maniobras de lobby con el líder del equipo (quien evalúa después los argumentos en conflicto y toma una decisión para el grupo). Aunque este enfoque es apropiado en algunas ocasiones, se vuelve disfuncional cuando los conflictos no se pueden expresar abiertamente ni discutir y resolver en el seno de un grupo. Para los grupos innovadores una buena reunión es una reunión en la que se produce una sana discusión que, a su vez, arroja un buen resultado. En las firmas más convencionales, una buena reunión es aquella en la cual la gente se lleva bien y todo el mundo está de acuerdo con el mejor camino a seguir. El conflicto se considera señal de que el equipo no está funcionando bien. Esto no quiere decir que los resultados no sean importantes en las firmas más tradicionales, pero sí que la capacidad de la gente de trabajar como un equipo unido, la disposición de las personas a actuar como miembros de un equipo, puede volverse más importante que todo lo demás, entre otras cosas, más importante que los resultados.

El sociólogo Erving Goffman examinó las reglas informales que dominan las interacciones sociales. Uno de los determinantes más poderosos de la conducta de las personas es lo que él llama “salvar las apariencias”. Goffman utiliza el término “apariencia” (face) para señalar que la gente de todas las culturas tiende a crear un papel que representa todo el tiempo, en particular cuando se encuentra en público o en el entorno de un grupo. Algunas personas, por ejemplo, quieren ser vistas como expertas en los aspectos técnicos, mientras que otras quieren ser vistas como los individuos más creativos de su grupo. Goffman sugiere que la gente invierte mucho a nivel emocional en estos papeles y, de hecho, busca el apoyo de los demás para afirmar la forma en que quiere verse a sí misma. Las situaciones que desafían el rol de una persona producen ansiedad en ella y, en muchos casos, traen al grupo problemas más grandes, debido a las tensiones interpersonales que surgen entre los miembros. Para evitar esto, las personas suelen actuar de formas que apoyan la autopercepción de los demás y, de manera más general, su posición dentro de una compañía o equipo. Esto a menudo adopta la forma de normas de cortesía que buscan que todo el mundo pueda “salvar las apariencias” cuando está interactuando con los demás. La norma tácita es: reforzaré el papel que tú quieres desempeñar, si tú refuerzas el papel que yo quiero desempeñar.

Si extrapolamos la idea de Goffman, podemos ver que el papel más básico, el que trasciende otros papeles más específicos, es el de ser un buen miembro de equipo. Para la mayoría de las personas ser buenos miembros de equipo es algo muy importante y, por el contrario, ser excluidas del grupo genera temor. En un entorno empresarial el hecho de ser aceptado significa que sus ideas y sus acciones son consideradas útiles y buenas para el éxito del equipo. En sentido más general, salvar las apariencias significa ser valorado por los demás como un buen miembro de equipo.

Los miembros de equipo que son sinceros al expresar sus opiniones corren el riesgo de romper la norma de salvar las apariencias. Al contradecir a los demás, se arriesgan a exponer las fallas en la forma de pensar de los otros y, en términos más generales, a socavar su posición como respetados miembros del equipo. Las críticas más directas y asertivas pueden ser sentidas como ataques personales por los otros miembros del equipo, lo cual lesiona las relaciones personales y el espíritu de cuerpo dentro del grupo. He trabajado con equipos en los que la gente guarda muchos resentimientos, en algunos casos durante años, contra aquellos que los contradijeron públicamente en un entorno grupal. La desventaja de salvar las apariencias es que la gente es menos directa con respecto a sus opiniones sobre temas esenciales para el éxito del grupo. Se podría decir que aunque la tendencia a salvar las apariencias es comprensible, crea más problemas que cosas favorables, porque los miembros del equipo evitan decir lo que hay que decir.

Al convertirse en presidente de Xerox, Ursula Burns sabía que el crecimiento de los ingresos era la prioridad clave de su compañía, la cual había estado al borde de la quiebra hacía pocos años. Para lograr esa meta, Burns creyó que Xerox debía cambiar su cultura. En particular, ella quería que la gente fuera menos paciente con los demás y más directa a la hora de expresar sus opiniones. Burns describió el problema como una “cortesía terminal”, en la que quienes habían trabajado juntos durante décadas se rehusaban a criticar a los demás, incluso si esto implicaba una importante amenaza estratégica u operativa. Al hablar sobre la unión de lo que llama la familia Xerox, Burns quería que su gente actuara de una forma más parecida a una familia real, donde la gente es directa, e incluso dura, porque todos se preocupan mucho por los demás. “Cuando estás en familia, no tienes que preocuparte por ser tan amable como cuando estás por fuera de la familia” explicaba Burns. “Yo quería que nosotros siguiéramos siendo decentes y amables, pero teníamos que ser francos, y la razón por la cual podíamos ser francos era porque todos éramos parte de la misma familia”. Burns fue incluso un poco más lejos al decir que la gente de Xerox tenía que ser agresiva, grosera, si era necesario, a fin de producir un mejor resultado para la compañía. Esto era especialmente importante para Burns, debido a lo que estaba ocurriendo en las reuniones de su equipo directivo, la gente con frecuencia tenía objeciones sobre lo que se estaba presentando o lo que se estaba recomendando, pero en lugar de expresar esas reservas en la reunión, compartían sus opiniones en privado. El hecho aleccionador es que Burns, después de años de tratar de impulsar un intercambio de opiniones más abierto y directo en Xerox, todavía veía señales de que la cultura no había cambiado tanto como era necesario.

Algunas personas también evitan el conflicto por miedo a quedar en entredicho si les demuestran que están equivocadas, o a que no logren obtener el apoyo que necesitan, después de exponer sus ideas. En consecuencia, guardan silencio o se expresan de formas tan sutiles que los demás malinterpretan su propósito. En casos más extremos, la gente espera a ver cuál es la posición de los demás en un tema específico antes de expresar sus ideas. Algunos van más allá y dicen lo que creen que el líder del equipo o quienes se encuentran en la coalición dominante quieren oír o están dispuestos a apoyar. En estas situaciones, la dinámica de equipo se vuelve una en la que la gente dice que valora el debate, pero también cree que la expresión sincera de las opiniones personales es arriesgada. Después de observar esta tendencia en muchos de los equipos que estudió a lo largo de su carrera, Richard Holbrook afirmó:

[Tú quieres]… una expresión abierta de las impresiones y opiniones y sugerencias, pero después de que se decide la política, quieres una implementación rigurosa y disciplinada de la misma. Y con mucha frecuencia […] sucede exactamente lo opuesto. La gente se sienta en un salón, no expresa sus diferencias reales, un falso y defectuoso consenso oculta esas diferencias subterráneas, y luego vuelven a sus oficinas y siguen trabajando con propósitos contrarios, socavando incluso activamente la labor de los otros.

A veces los líderes contribuyen a este modelo de conducta disfuncional al afirmar que quieren un diálogo abierto cuando, en realidad, lo que quieren es que sus equipos estén de acuerdo con sus propios puntos de vista y con el plan de acción que ellos prefieren. Como resultado, los miembros del equipo a menudo fingen que debaten los distintos puntos de vista, cuando saben que al final la decisión regresará a lo que quieren sus líderes. Así, todo el proceso de toma de decisiones se vuelve una farsa en la que la gente parece debatir opciones, pero sabe que la decisión ya ha sido tomada por el líder del grupo.

Sin embargo, hay grupos en los cuales el líder desea sinceramente tener un intercambio abierto de ideas, pero esto sencillamente no es posible. En Xerox, Burns creía que esto se debía a las relaciones de vieja data que había entre los miembros de la organización, las cuales terminaban produciendo una aversión a contradecir a los demás, en particular en reuniones grupales. Otra razón por la cual el líder de un equipo no logra promover la expresión abierta de las ideas es la personalidad de quienes conforman el equipo. Los miembros de un equipo pueden traer al grupo experiencias negativas de sus trabajos anteriores, en donde hablaron de forma abierta y fueron castigados por ello. Esto influencia la forma como la gente ve la expresión sincera de las ideas y la aproximación directa al conflicto dentro de sus equipos. Por ejemplo, hay personas que pueden haber pasado tiempo en una organización que era muy política y en la que aprendieron a ser indirectas o incluso reservadas a la hora de expresar sus opiniones. De forma más general, estas personas aprendieron a desconfiar de los demás y a revelar lo menos posible sus propias ideas sobre los temas clave. Brad Bird, un hombre que ha dirigido varias películas de Pixar, cree que esta clase de gente destruye la capacidad de un equipo para funcionar a un alto nivel, independientemente de lo que quiera el líder. Estas son personas que no negocian abiertamente con sus compañeros y algunas van incluso más lejos y minan lo que el equipo está tratando de lograr. Bird cree que la gente con esta clase de personalidad no va a cambiar su comportamiento, a pesar de todos los esfuerzos que haga el líder para crear una cultura abierta y sana. “La gente pasivo-agresiva, gente que no muestra su verdadera cara en el grupo, pero que luego sale a criticar a espaldas de los otros, es venenosa. Por lo general soy capaz de identificar bastante rápido a esta clase de gente y enseguida la saco”, dice Bird.

Equipos extremos
Por qué Pixar, Airbnb y otras empresas de vanguardia triunfan donde la mayoría fracasan. ¿Qué necesita un equipo de trabajo hoy en día para afrontar los desafíos empresariales? Este libro te ofrece las respuestas.
Publicada por: Planeta
Fecha de publicación: 08/01/2018
Edición: 1a
ISBN: 978-950-12-9747-8
Disponible en:Libro de bolsillo

 

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