En las últimas décadas, la vertiginosa sucesión de innovaciones tecnológicas -desde la fabricación de vehículos eléctricos y autónomos hasta la ingeniería genética, pasando por smartphones, redes sociales y aplicaciones- alteró por completo las bases sobre las que la humanidad organizó durante siglos la vida en sociedad. ¿Cómo lidiar con estos cambios, que demuelen a diario todas nuestras certezas?
Expuestos nace como una hoja de ruta para entender la actual manera de relacionarnos en el contexto del update permanente y la tendencia a la conectividad total. Ágil y accesible, este libro nos prepara para que el nuevo escenario no nos tome tan desprevenidos y, en lugar de refugiarnos en el miedo, podamos aprovechar las múltiples oportunidades que la tecnología tiene para ofrecernos.
A continuación un fragmento, a modo de adelanto:
¿Obsolescencia programada?
En el documental Comprar, tirar, comprar, la directora alemana Cosima Dannoritzer habla de la obsolescencia programada y de cómo esa táctica, que se extendió a todas las industrias —la tecnológica es quizás la más paradigmática—, nació como una estrategia para vender más.
El caso que cuenta Dannoritzer es el de las lamparitas eléctricas. Cuando Thomas Edison las inventó, eran de máxima duración. Pero, cuando la cantidad de consumidores creció, las empresas empezaron a evaluar cómo maximizar sus ganancias. Y la leyenda dice que, en los años 20, varios fabricantes de diferentes países —Osram, Associated Electrical Industries y GE, entre otros— se pusieron de acuerdo para reducir la vida de las lamparitas artificialmente y que no superaran las mil horas de uso. Esta maniobra se hizo famosa con el nombre de Cartel Phoebus.
Como prueba de que esta obsolescencia no es real, sino producto de lo que algunas empresas creyeron que les convenía, Dannoritzer muestra en su documental el caso del Departamento de Bomberos de Livermore, California, donde todavía brilla un foco que la empresa Shelby Electric Company fabricó en 1901.
Hoy es raro que alguien tenga un teléfono durante más de dos años: las baterías se agotan, las aplicaciones no se pueden actualizar, no hay modo de hacer más lugar en la memoria, las pantallas se quiebran… En fin, no existe manera de no captar el mensaje: es hora de cambiar el teléfono.
Hay consumidores, dice Dannoritzer, que ante esta realidad de tener que “comprar y tirar, comprar y tirar” están exigiéndoles a los fabricantes que desarrollen productos más duraderos. ¿Pero se enfrentan estos consumidores a la obsolescencia programada o a otra cosa? Lamentablemente, la gente que hoy quiere que sus productos duren más, está peleando contra molinos de viento.
En la actualidad la tecnología cambia tan rápido que las empresas ya no pueden elegir cuándo sus productos se ponen obsoletos. Algunas empresas intentan no lanzar al mercado nuevos productos o actualizaciones para sacarle el jugo a los anteriores. Estas tácticas, sin embargo, rara vez funcionan, porque en el contexto actual enseguida aparece un competidor o un nuevo actor en el mercado dispuesto a vender la última versión de cualquier producto. Hace unos años me encontrécon un alto ejecutivo de Unilever, quien me contó que, si bien el proceso normal de desarrollo de un producto era de 24 meses, estaba intentando reducir ese período a 6 meses para evitar salir al mercado con un producto ya obsoleto.
Es que la velocidad de actualización está superando a los fabricantes. Por eso aparecen ideas como el Proyecto Ara de Google: teléfonos inteligentes modulares que permiten cambiar solo las partes que queden obsoletas y no todo el aparato entero.
Esta tendencia no está siendo impulsada únicamente por el cambio tecnológico. Hoy los consumidores también reclaman la última actualización. Se ha convertido en una adicción. Todos tenemos incorporada la necesidad de que las cosas se actualicen de modo constante.
Pasamos entonces de una realidad en la que las empresas digitaban qué cambiar y cuándo a otra en la que en parte somos nosotros, los consumidores, los que exigimos a las corporaciones que se renueven en forma permanente.
Esta es una prueba más de que el mundo cambió de manera radical. Las empresas ya no tienen el poder. No deciden solas. Hoy la tecnología dicta el paso y la gente las lleva de las narices y las obliga a responder a sus necesidades y deseos cuándo y cómo ellos decidan.
Este nivel de expectativas presiona al mundo de los negocios y de las organizaciones a responder rápido, con inmediatez. Si no, fíjense lo que me expresó mi hijo hace unos años, cuando tenía 4:
—Quiero un muñeco de Buzz Lightyear —acabábamos de terminar de ver Toy Story.
—Se lo vamos a pedir a Papá Noel —intenté retrasar un poco la compra, aprovechando que estábamos en noviembre.
—Mejor pidámoselo a FedEx, que llega más rápido —retrucó.
Nada más que agregar.
La rueda de la Fortune
En un mundo como el actual la única manera de seguir el ritmo de los cambios y de la gente es no salirse de la órbita, no desensillar hasta que aclare; participar. Porque, si uno no lo hace cuando hay que hacerlo, otro te pasa por encima.
Ninguna organización —sin importar su tamaño o poder en el mercado— tiene su lugar asegurado. La expectativa de permanencia en el Fortune 500, el ranking publicado por la revista Fortune con las 500 empresas de más ingresos, cayó en las últimas cinco décadas de 75 a 15 años. Esto es producto del cambio continuo. Quienes están en una posición prominente hoy, dentro de dos años quizás ya no lo estén más. En 1990, las cuatro primeras en la lista eran General Motors, Ford Motors, ExxonMobil e IBM. En 2016, de esas solo quedaba Exxon, en segundo lugar. En el primero estaba Walmart, en el tercero Apple y en el cuarto Berkshire Hathaway.
Para intentar mantenerse, dada la gran velocidad a la que nos movemos, es fundamental tener una dirección y una meta bien definidas. Hoy no tenemos tiempo de detenernos en el camino para evaluar, meditar, ir y venir. La claridad en el plan de acción nos va a permitir reaccionar adecuadamente a los cambios inesperados.
Aquí es donde aparece, de nuevo, la necesidad de tener bien claro nuestro propósito. No hay camino por recorrer sin un destino. Ese destino es el propósito de cada organización.
En el contexto inestable de hoy compartir ese propósito con nuestro entorno ya no es opcional. Es indispensable.
Hay que pensarlo así: cuando vamos conduciendo un bólido a toda velocidad en bajada por una ruta sinuosa de montaña, tenemos que tener buena dirección, por supuesto, para no salirnos de la ruta. Pero si los pasajeros tratan de abrir la puerta por el camino y los autos que vienen en sentido contrario se nos vienen encima, es poco probable que logremos llegar a la base sanos y salvos.
En otras palabras, si no conseguimos la colaboración de los demás, tenemos pocas posibilidades de tener éxito.
