La complejidad está acabando con la capacidad de innovación y adaptación en las organizaciones. Sin importar si son empresas privadas o públicas, si tienen fines de lucro o no, los procesos, redundancias, comunicaciones confusas y burocracia hacen que se olvide el foco de lo que es realmente importante para lograr las metas. El trabajo improductivo y la pérdida de tiempo generan sentimientos de frustración y cansancio en los equipos de trabajo, cuando es esencial que se mantengan motivados y centrados en tareas que verdaderamente agreguen valor. Este libro ofrece herramientas de fácil aplicación para simplificar al máximo procedimientos, eliminar tareas improductivas y adoptar una metodología de trabajo en la que lo simple sea la regla para todo: tanto el trabajo interno de las organizaciones como su proyección hacia afuera con sus grupos de interés. La simplicidad es, para la autora, el primer paso hacia la innovación y la creatividad, con la gran ventaja de que todos los seres humanos podemos convertirla en un hábito y la mejor forma para trabajar.
A continuación un fragmento, a modo de adelanto:
Definiciones simples
Si queremos identificar y delimitar el problema de la complejidad, conviene empezar por comprender con mayor claridad el significado de la simplicidad. En el mundo de los negocios solemos tropezarnos con diversos obstáculos, porque no nos tomamos la molestia de definir los términos básicos. Es muy probable que en algún momento de su carrera lo hayan instado a “ser innovador”. Eso es todo lo que le dicen. Entonces, usted se pregunta: ¿Innovador para hacer qué? ¿Para llegar a dónde? Un chiste muy conocido dice que cuando se les pide a dos ejecutivos hacer una definición de innovación, por lo general se obtienen tres respuestas diferentes. La innovación es un término vago.
En la superficie el significado de la simplicidad parece evidente: es la situación que surge cuando se elimina lo innecesario. Ahora bien, ¿hasta qué punto deben ser simples las cosas? ¿Es posible exagerar en la simplificación de un área específica? Si tenemos bajo nuestro mando toda una organización, ¿hasta dónde se debe llevar el proceso de simplificación? ¿A todas las áreas o solo a las más importantes?
Para comprender la complejidad que implica hacer una definición de la simplicidad, veamos la siguiente tabla. En ella se consignan los esfuerzos que una compañía Fortune 500 hizo para enumerar los ámbitos donde podía tratar de simplificar las cosas.
Se me ocurre preguntar: ¿Cuál es la diferencia entre “simplificación en el lugar de trabajo” y “simplificación del trabajo” ¿En qué se diferencian la “simplificación en los procesos” y la “simplificación procedimental?” Sin duda, la persona que preparó esta tabla tenía buenas intenciones, pero esta taxonomía de la simplificación es un quebradero de cabeza. Incluso cuando creemos tener un problema relacionado con la complejidad, como le ocurría a esta compañía, no logramos delimitar la amplitud del problema porque no sabemos qué es la simplicidad.
Mínimo, comprensible, repetible, accesible
Ha llegado la hora de aclarar lo que significa la simplicidad, y también la complejidad. Para que la simplificación sea apropiada, el resultado debe comprender las siguientes características:
▶ Incluir lo mínimo posible
Las cosas simples reducen el número de pasos, páginas, rasgos, funciones, firmas, requisitos y demás obstáculos para el funcionamiento. No hay elementos adicionales, pero, al mismo tiempo, está todo lo necesario para hacer el trabajo.
¿Por qué tuvo Uber tanto éxito? En buena parte se debe a que se pudo obtener un servicio de transporte siguiendo unos sencillos pasos en la aplicación de Uber. Ya no se requiere llamar a la central de taxis (o esperar un taxi en la calle, y rezar para conseguir uno si es hora pico, si llueve o si es la hora de cambio de turno) para ver si hay un conductor disponible, al que debemos explicar a dónde vamos y con el que debemos negociar el precio del viaje. Para el consumidor es mucho menos laborioso.
▶ Ser lo más comprensible posible
Las cosas simples se caracterizan por su lenguaje claro y directo. Son comprensibles para cualquiera, aun si no es un experto. Un principiante puede responder las cosas sencillas, si tiene sentido común. Brad Katsuyama, el financista al que se refiere Michael Lewis en su libro Flash Boys, afirma que su empresa se diferencia de las otras compañías de servicios financieros en que explica las cosas de manera sencilla a sus clientes: “La gente confía en las cosas que puede entender y desconfía de las que le producen dudas. Nosotros dedicamos mucho tiempo a hacer que los conceptos complejos se vuelvan fáciles de entender”4.
▶ Ser tan repetible como sea posible
Las cosas sencillas se pueden responder y su escala se puede ampliar. No son cuestiones únicas o fenómenos individuales. No son producto de una adaptación individual. Deben poder repetirse una y otra vez. Pensemos en un piloto que entra en la cabina de un avión. ¿Qué pasaría si cada vez que cambia de avión debe pensar para qué sirve cada botón y cada calibrador? ¡El horror! Con ligeras modificaciones, los equipos están ubicados en los mismos lugares, para que su uso sea simple.
▶ Ser lo más accesible que se pueda
Las cosas simples deben ser accesibles y transparentes para los distintos públicos. Los usuarios externos pueden servirse de ellas con la menor cantidad posible de monitoreo. ¿Por qué la compañía Progressive Insurance le permite al cliente ver los precios de la competencia al hacer una búsqueda en línea de pólizas nuevas? No es porque quieran que el cliente les compre a los otros. Todo lo contrario. Apuestan a que el cliente los escoja por haberles permitido tener toda la información a su disposición, con lo cual se ahorran el trabajo de buscarla por sí mismos.
La complejidad, por lo tanto, es la ausencia de esos cuatro elementos. La complejidad caracteriza a los procesos, los productos, la comunicación o los procedimientos que no son tan mínimos, comprensibles, repetibles y accesibles como puede ser posible.
El encanto de la simplicidad
Tenga en cuenta el “tanto como puede ser posible”. Aunque la complejidad es mala, la simplificación también puede llegar a ser excesiva. Las organizaciones pueden sacar productos tan simples que dejan de ser útiles para los consumidores. Pueden simplificar tanto los procesos en los lugares de trabajo (en buena parte eliminando requisitos, aprobaciones, etc.), que la calidad se ve afectada. Hay un punto en el que la simplicidad deja de ser un encanto para convertirse en un defecto. Si no me cree, haga la siguiente tarea. Compre un bonito mueble en ikea. Luego vaya a su casa, saque unas herramientas y trate de armarlo.
Advierto al lector que me encantan los muebles de ikea. No es de sorprender que una compañía escandinava que vende
productos de nombres impronunciables se haya convertido en la favorita en muchos países del mundo. El valor que ofrece es inmenso. Los muebles de ikea son sencillos y funcionales, y su precio es razonable. Si alguien quiere amueblar su hogar con un presupuesto reducido, le basta hacer un solo viaje a un punto de venta de ikea. Ahora bien, la emoción que se siente al abrir las cajas al llegar del comercio se convierte en una pesadilla a la hora de armar la cómoda, la mesa o el tocador. Una amiga decía, con mucha gracia, que las compras de ikea deberían venir con un cupón para terapia de pareja.
¿Por qué armar los muebles de ikea es una experiencia que nos saca de quicio? El problema no es que las instrucciones sean muy complicadas. Todo lo contrario: son demasiado simples. Los diagramas no son lo suficientemente detallados. No se explican los pasos de manera clara. Hay que pensar mucho para descubrir cuál tornillo va en cuál agujero, y muchas veces ocurre que cuando ya hemos puesto los tornillos más cortos en los agujeros hondos, advertimos que los tornillos largos no entran en los agujeros cortos y tenemos que volver a armarlo todo desde el principio. Así, pasamos una tarde muy complicada, porque las instrucciones eran demasiado simples.
Se dice que una de las frases famosas de Albert Einstein era: “Hay que hacer las cosas tan simples como sea posible, pero no más simples”. Pues bien, eso es exactamente lo que no han logrado comprender algunas compañías. Si se elimina demasiada información, la información que queda resulta inservible. Algunas labores son necesariamente complicadas. Es necesario que el cirujano comprenda en profundidad el panorama anatómico antes de operar al paciente, aunque el procedimiento que vaya a realizar solo requiera una pequeña parte de sus conocimientos. Es necesario que un piloto comprenda la física del vuelo, aunque su trabajo solo consista en poner el avión en piloto automático.
La meta consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre, por un lado, el detalle y los matices y, por otro, el imperativo de la simplificación. Si reducimos un documento de cien páginas a una página, perfecto. El problema es que esa reducción tan drástica probablemente nos obligará a explicar siempre los términos de la página, con lo cual habremos complicado aún más las cosas. Un documento de diez páginas puede funcionar mejor: será más corto que el tomo de cien, pero más complejo que el resumen de una página.
La complejidad intencional
Ahora que comprendemos qué son la complejidad y la simplicidad, examinemos más detenidamente de qué manera empeoramos el flagelo de la complejidad. En un extremo están algunas compañías e individuos que buscan la complejidad de forma voluntaria y consciente, como un medio para obtener mayores ganancias o algún tipo de ventaja. Este tipo de comportamiento se observa sobre todo en las compañías de transacciones financieras.
La compañía iex se fundó en el 2012 como respuesta a unas prácticas cuestionables “que se han vuelto muy comunes en las negociaciones públicas tradicionales de Wall Street, así como en los llamados dark pools y otros sistemas alternativos de negociación”. Como relata Michael Lewis en su libro Flash Boys, algunos negociadores y expertos en tecnología de iex observaron que los corredores de valores utilizaban un truco informático para ganarles la carrera a los inversionistas corrientes. En otras palabras, usaban sofisticados algoritmos para discernir cuándo alguien se disponía a comprar determinada acción. Al disponer de esa información, compraban la acción microsegundos antes de que llegara la orden del comprador original, inflaban el precio y luego vendían la acción sin que el comprador advirtiera nada.
Por ejemplo, en un momento dado, se compraban y se vendían acciones de la misma compañía en diferentes Bolsas, entre las que se cuentan nasdaq, la Bolsa de Nueva York, Direct Edge y bats. Cuando un corredor de Bolsa enviaba una orden para comprar acciones en diversas bolsas, al mismo precio y en el mismo momento (por ejemplo, 10.000 acciones en nasdaq, 20.000 en Direct Edge y 5.000 en bats), teóricamente las órdenes llegaban al tiempo a todas las Bolsas. La realidad es que como las señales electrónicas tienen que viajar a través de diversos cables, nodos y distancias geográficas, el momento de la llegada de la orden variaba de una Bolsa a la otra en milisegundos o, incluso, microsegundos. Los corredores sacaban partido de esta situación creando algoritmos que automáticamente compraban las acciones en otras Bolsas cuando se terminaba de hacer la primera compra. En esa fracción de segundo elevaban el precio de las acciones recién compradas y luego las vendían al comprador original, que casi nunca se enteraba de lo ocurrido. El inversionista original, ignorante de las complejidades de las transacciones bursátiles y confiando en que el corredor se haría cargo de esas complejidades, terminaba pagándole un dinero adicional a un comprador desconocido.
Pero ahí no para la historia. En algunos casos los corredores se enteraron con anticipación del deseo de un inversionista de comprar o vender acciones en las Bolsas. Ellos, que supuestamente están al servicio del público en general, lo que hacían era vender a los corredores el derecho de tener la primera opción a cambio de una parte de la acción. Pocos inversionistas notaban la diferencia entre el precio original que iban a pagar y la cifra inflada o atribuían la diferencia a causas tecnológicas. No obstante, con el tiempo esas pequeñas diferencias se iban convirtiendo en grandes sumas. Según relata Lewis, las Bolsas y los Bancos estaban ganando miles de millones de dólares con este sistema. Se sacaba partido de la complicación para facilitar un robo de alto nivel9. Las instituciones financieras se beneficiaron al explotar una falta de transparencia.
No todas las compañías son tan poco escrupulosas, pero muchas usan la complicación de manera sutil para ocultar la verdad a los accionistas y beneficiar a la compañía. Pensemos en lo difícil que es darse de baja en la suscripción de la mayoría de los boletines informativos electrónicos. En muchos casos, las compañías engañan al cliente en el momento de la inscripción preseleccionando las casillas, con lo cual el usuario debe eliminar esa selección de casilla si quiere evitar que lo llenen de correo basura. Luego, si la persona se quiere salir de esa lista, tiene una enorme dificultad para encontrar el botón adecuado. Hay que hacer clic en varios enlaces, escribir la dirección de correo electrónico y explicar el motivo del retiro. Incluso después de llegar a esa etapa, la persona descubre que lo único que logró fue cerrar su suscripción a un subconjunto de boletines de la compañía, pero sigue recibiendo los demás.
Otro ejemplo es la letra chica, tan común en la vida moderna. En relación con las políticas de privacidad, un estudio reciente descubrió que se necesitaría aproximadamente un mes al año para leer la letra chica de todos los productos y servicios que llegan a nuestra vida. Si leyéramos cada palabra de cada política de privacidad, gastaríamos unas 244 horas leyendo atentamente o 154 horas leyendo de manera transversal. Tal vez una parte de la jerga sea necesaria pero, en general, el efecto esperado es el de confundir a los clientes.
Conteo aproximado de palabras en los documentos de términos y condiciones de compañías conocidas (en algunos casos la extensión supera a obras de Shakespeare).
Si compramos un ticket aéreo, tomamos una hipoteca o pedimos una tarjeta de crédito, vemos que el texto en letra chica es tan largo que no nos tomamos la molestia de leer ni siquiera una mínima parte de este. En consecuencia, no nos enteramos de lo que estamos aceptando y es posible que nos den menos (o más) de lo que esperábamos. Roland Vogl, director ejecutivo del programa de Leyes, Ciencia y Tecnología de Stanford, afirma: “Algunas compañías complejizan las cosas para justificarse a sí mismas […] Es una complejidad a la medida. El propósito es generar molestia”12. Aun si les damos a las compañías el beneficio de la duda y asumimos que no buscan engañar a los consumidores a propósito, lo cierto es que a estas tampoco les interesa simplificar sus términos y condiciones. Me pregunto por qué.
