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jueves 17 de junio de 2021
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Adelanto de «Comunicación gubernamental», de Luciano Elizalde y Mario Riorda

Un gobierno está en el centro de la escena y es juzgado desde los 360 grados. Es ahí donde este libro se transforma en un saber comprender y un saber hacer, ayudando a entender, tanto desde la teoría como desde la práctica, que un gobierno es centro de visibilidad pero al mismo tiempo es centro irradiador.

Esta obra profundiza cuestiones teóricas de la comunicación que le aportan elementos prácticos al “modelo mental” que los responsables de la comunicación tienen para gestionar y administrar las situaciones o las estrategias públicas. También considera que el “modelo social”, es decir, aquello que un equipo de gobierno o de un organismo comparte sobre lo que es comunicación, cómo usarla y qué efectos obtener con ella, está formado por categorías o conceptos teóricos, algunas veces no reconocidos por nadie. Sin esta concepción no es posible profesionalizar la comunicación.

Ser más profesionales es ser más conscientes de cómo gestionarla y de qué forma medir sus alcances y sus posibilidades. La comunicación gubernamental tiene sus propios alcances y sus límites particulares. Por eso es necesario aprender sobre ambos para lograr una mejor performance en cada etapa, momento o problema a solucionar.

La comunicación también es una solución a ciertos problemas. Comprenderla es darle el equilibrio necesario para que no lleve a los extremos de pesimismo o de optimismo profesional. Destacados profesionales aportan su mirada: Javier Sánchez Galicia, Patricia Schroeder, Carlos Álvarez Teijeiro, Silvia Fontana, Francisco Vacas, Belén Amadeo, Gonzalo Diéguez, Sofía Conrero, Maximiliano Campos Ríos, Luis Guillermo Babino, , Carlos “Tito” Ávalos, Juan Ignacio Belbis y Arturo Fitz Herbert.

A continuación, un fragmento a modo de adelanto:

Flexibilidad y formalización para gestionar las redes sociales digitales en gobiernos

de Sofía Conrero y Mario Riorda 

Introducción

La incorporación y la utilización de los medios digitales están produciendo cambios en la manera de funcionar de las administraciones públicas, especialmente en lo que refiere a nuevas interacciones, nuevos roles y perfiles, nuevas formas de trabajo y cambios en los modelos organizativos. Existe una profunda interdependencia entre las tecnologías de comunicación e información y las organizaciones. Es necesario comprender las estructuras organizacionales, los procesos, las culturas y el cambio organizacional, para analizar las características y formas de utilización de las tecnologías de la comunicación (Fountain, 2006; Gil-García, 2012; Gascó Hernández y otros, 2013; Sancho Royo, 2002).

Esta relación entre la utilización de medios digitales en los gobiernos y los componentes organizacionales se comprende en un doble sentido. Por un lado, estos componentes organizacionales (estrategia y objetivos, diseño, estructura, puestos de trabajo, gestión del talento humano, sistemas de información y control) producen cambios en la manera en la cual se introducen y utilizan las tecnologías de la información y la comunicación —entre ellas, los medios digitales— en las organizaciones públicas. Por otro lado, la incorporación de políticas de gobierno abierto que implican nuevas tecnologías, propician cambios en la gestión de gobierno, especialmente en lo que refiere a flexibilidad, gestión del cambio y mayor velocidad, que permitan aprovechar todo el potencial de las nuevas tecnologías.

Dentro de las nuevas tecnologías, las redes sociales digitales se presentan como una oportunidad que acompaña y puede facilitar el gobierno abierto desde una perspectiva estratégica de comunicación y participación ciudadana, facilitando a las administraciones públicas y a los ciudadanos un mayor involucramiento en el proceso deliberativo y conversacional, contribuyendo a que consiga sus fines y propósitos (Roa, 2013).

El uso de las redes sociales digitales en los gobiernos locales en América Latina es ya un hecho. Estos gobiernos tienen una presencia casi total en las redes sociales más masivas, populares y de mayor consumo por parte de la ciudadanía. El 97,6% de los gobiernos tiene una cuenta oficial o institucional en Facebook, el 90,2%, en YouTube y el 85,4% en Twitter (Riorda y Valenti, 2016).

Sobre la incidencia del componente organizativo en el uso de los medios digitales, existen acuerdos respecto de la necesidad de que el diseño de la estructura de las organizaciones públicas, aún con una fuerte incidencia del paradigma burocrático, debe comenzar a incorporar cierta flexibilidad para poder acompañar los desafíos del gobierno abierto. El tradicional modelo burocrático basado en la jerarquía, la formalización, la especialización, la centralización y el control apoyado en normas y procesos, tiende a dificultar la incorporación de nuevas tecnologías debido esencialmente a que este modelo está diseñado para organizaciones en entornos estables y con baja predisposición al cambio (Fountain, 2006).

La alta especialización y la estandarización de los puestos de trabajo tornan rígida a la organización y tampoco facilitan el trabajo en equipo, en especial en la coordinación interáreas, que requiere de un gobierno abierto. La jerarquía y la centralización en la toma de decisiones dificultan la rápida respuesta que demanda la incorporación de nuevas tecnologías, en particular aquellas que potencian la comunicación y el contacto con los ciudadanos, como medios digitales.

Con la misma intensidad se presenta la relación inversa, ya que la incorporación de redes de comunicación y bases de datos relacionales propicia cambios en la estructura burocrática, tales como generación de redes, organización paralela de tareas, horizontalización de la estructura y descentralización (Zuurmond, citado en Frick, 2003; Criado, 2014). En esta misma línea, Gil-García (2006) señala que, así como las características organizacionales y los arreglos institucionales se ven como claves en moldear la selección, diseño y uso de las tecnologías de la información, estas tecnologías de la información también tienen la capacidad de transformar organizaciones e instituciones. Aún más, las tecnologías de la información no solo afectan el desarrollo de procesos, en y a través de las organizaciones y cadenas de valor, sino también afectan profundamente la coordinación, las comunicaciones y el control, es decir, la propia naturaleza de las organizaciones (Fountain, 2006).

En este marco, este artículo propone analizar los cambios producidos en las administraciones públicas locales en América Latina, en su dimensión organizacional, a partir del uso de las redes sociales digitales. Las categorías analíticas que se utilizaron para valorar el componente organizacional son la articulación estratégica, la estructura organizacional, la gestión del talento humano (equipos y liderazgo) y los procesos de regulación, evaluación y control.

Este estudio se realiza con datos extraídos del proyecto “Gobernautas y ciudadanos: los gobernantes latinoamericanos y la gestión de redes sociales”, de Mario Riorda y Pablo Valenti (2016), que desarrolló una matriz de análisis sobre el perfil de los gobernantes latinoamericanos en las redes sociales, tomando como base las 61 ciudades con más de un millón de habitantes que existen en América Latina. En base a la metodología desarrollada, este proyecto realizó un estudio comparado sobre el uso y características de la comunicación de los gobernantes y la ciudadanía latinoamericanos a través de las redes sociales, contactando con cada gobierno e incorporando Big Data. Se relevaron y analizaron fuentes secundarias y estadísticas, más de 74.000 tuits y 15.000 posteos de Facebook (un total aproximado de 1.400.000 documentos cuando se captó la interacción ciudadana con las cuentas de alcaldes y alcaldías) y 41 encuestas a actores relevantes (alcaldes, secretarios, community managers, etc.).

La definición y gestión estratégica de la comunicación digital

La definición estratégica refiere a la vinculación del uso y contenido de las redes sociales con la estrategia comunicacional y la estrategia organizacional. Esta dimensión pone énfasis en la importancia de que los fines y objetivos de la comunicación digital estén en sintonía con los fines y objetivos de la estrategia comunicacional de la organización, así como también con los de la estrategia organizacional.

Es necesario que la política de medios sociales sea modelada mediante el uso de estrategias y herramientas para asegurar que exista una articulación entre los objetivos organizacionales y la política de medios sociales (Hrdinová, Helbig y Peters, 2010).

Los gobiernos locales deben tener una clara estrategia organizacional a partir de la cual se podrá elaborar la política de comunicación y comunicación digital. Y esta finalidad de la política comunicacional de redes sociales digitales debe tener un fin general muy claro: la mejora de la calidad de vida de las personas a través del uso de las redes sociales en la gestión de las políticas públicas (Criado, 2014).

Esta articulación estratégica es uno de los problemas centrales para los gobiernos locales latinoamericanos e impacta no solo en la elaboración e implementación de las políticas comunicacionales, sino en todas las políticas de gobierno.

Los estudios empíricos coinciden en señalar una carencia de definiciones respecto de los objetivos, metas y estrategias de los gobiernos locales (Longo, 2004), carencia que impacta en la posibilidad de articular la política comunicacional con la estrategia organizacional, sumado a la falta de estrategia y una cierta confusión en el uso de las redes sociales digitales (Gascó Hernández y Fernández-Ple, 2013).

En esta línea, el denominado “dilema de la estrategia” plantea que, por un lado, se requiere una articulación estratégica de un área con la estrategia organizacional cuando esta última frecuentemente no existe o es difícil de detectar una estrategia consistente y reconocible como tal. Además, en una misma organización suelen competir estrategias diferentes e incluso contradictorias. Por otro lado, se presenta la situación de que esta ambigüedad o ausencia de estrategia es deliberada, ya que a los políticos no les interesa aportar claridad, porque contar con una estrategia comunicacional no necesariamente les provee réditos electorales, al menos desde una perspectiva racional. Y si esto se suma a la turbulencia del entorno, la brevedad de los ciclos político-electorales y una cierta volatilidad de las preferencias política: lo que puede ser una prioridad en un momento podrá dejar de serlo en el corto plazo. Así, el dilema de la estrategia nos permite comprender la complejidad de la articulación estratégica (Longo, 2004).

Otro aspecto relevante a considerar para el análisis de este indicador es qué tipo de comunicación se gestiona en el/las área/s de comunicación organizacional. Elizalde y Fitz Herbert (2013) señalan que es necesario distinguir si se gestiona la comunicación organizacional en general y/o se gestiona la comunicación del funcionario a cargo. Señalan estos autores que las áreas de comunicación suelen trabajar tanto para el posicionamiento de los gobiernos como así también para sus funcionarios, quienes suelen utilizar para su propio provecho esta función de la comunicación. “El efecto no deseado de este esquema es que las dos funciones no suelen ser fáciles de compatibilizar, ya que en algunas ocasiones el interés del número 1 [funcionario] choca contra el rumbo recomendable de la comunicación de la organización” (Elizalde y Fitz Herbert, 2013: 106).

En el caso de los gobiernos locales latinoamericanos, en un 62,5% de las áreas de comunicación se gestiona tanto la comunicación organizacional como la comunicación del funcionario líder del ejecutivo. En un 35% se gestiona solo la comunicación organizacional, y en ningún caso se gestiona únicamente la del líder a cargo del ejecutivo. La mayoría de las alcaldías muestran que es complejo disociar la gestión comunicacional de los alcaldes con la de la alcaldía, máxime en los tiempos actuales en los cuales la personalización de la política también es una realidad en el ámbito de la comunicación gubernamental.

Se destaca en este análisis el caso diferente que plantean las alcaldías de Brasil. De los catorce casos en los que se gestiona exclusivamente la comunicación organizacional, nueve corresponden al país/región Brasil. En este país/región, a diferencia de la tendencia general, el 81,8% de las alcaldías tienen como finalidad del área de comunicación la gestión de la comunicación organizacional exclusivamente. Esto se condice con las afirmaciones de los resultados generales del estudio “Gobernautas y ciudadanos: los gobernantes latinoamericanos y la gestión de redes sociales” (2016), donde se clasificó a Brasil como el país/región más institucionalizado en la relación entre posteos y tuits de las alcaldías y posteos y tuits de los alcaldes. Los alcaldes de Brasilia, João Pessoa, Río de Janeiro, Belém, Belo Horizonte, Campinas, Fortaleza, Salvador y Goiânia tuitean solamente un 10% de lo que lo hacen sus gobiernos. En Facebook cuatro de cada cinco posteos producidos en Brasil pertenece a las alcaldías, mientras que los alcaldes emiten uno solo; en Centroamérica y el Caribe la misma proporción es de 2 a 1. Por todo esto cabe afirmar que Brasil es más “institucional” que el resto del subcontinente, al tiempo que Centroamérica/Caribe es la región más personalizada.

Los cambios en el diseño organizacional: formalización versus flexibilidad

El análisis del diseño de la estructura de la organización permite conocer de qué manera el uso de las redes sociales digitales produce modificaciones —o no— respecto de la manera en que se interrelacionan todas las partes de una organización.

La introducción de la comunicación digital es transversal y afecta a toda la estructura y funcionamiento de las administraciones públicas, provocando cambios en estas organizaciones. La pregunta sobre la manera en que los gobiernos locales han resuelto a nivel de la estructura el mayor uso de los medios sociales se torna entonces relevante para analizar si lo hacen a través de paradigmas de tipo burocrático clásico o si, por el contrario, están presentando soluciones organizativas diferentes, más flexibles, con nuevas comunidades virtuales en línea, equipos de autogestión u organizaciones en red (Martínez Núñez, Pérez Aguiar y Martín-Fernández, 2013).

La alta formalización en la estructura organizacional es uno de los factores que más se le cuestionado al paradigma burocrático por la rigidez que provoca, dificultando la adopción de cambios en la organización que le permitan dar una respuesta más ágil a las nuevas demandas sociales. Sin embargo, la formalización en la creación de áreas y puestos para la comunicación digital en las alcaldías nos estaría indicando un camino tendiente a jerarquizar estas nuevas funciones.

Además, las áreas de comunicación digital pueden haber adoptado diferentes estructuras: una gestión centralizada (concentrada en una determinada unidad, con un formato de órgano de staff) o bien descentralizada en las diferentes áreas de gobierno (McNutt, 2012)

En este sentido, los resultados del estudio muestran que el camino hacia una mayor formalización de las áreas de comunicación —y de comunicación digital— no solo está iniciado, sino que además se está desarrollando. El 90% de los gobiernos locales cuenta con un área de comunicación formalizada en un organigrama e integrada dentro de la estructura organizacional del gobierno central. Además, un 77,5% de los gobiernos locales tienen formalizada en el organigrama un área de comunicación dentro de las diversas áreas, segmentos o secretarías de gobierno.

Este nivel de desarrollo y formalización de las áreas de comunicación en los gobiernos locales no solo se refleja en la existencia de estas áreas en el organigrama de la administración local, sino también se puede observar en la alta interacción y participación de ellas en la gestión de gobierno. En el 77,5% de los gobiernos existe también un ámbito de coordinación entre el área de comunicación general y el área de comunicación digital formalizado en el organigramal.

Esta tendencia se refuerza también con el dato de que el 92,5% de los gobiernos locales integran al área de comunicación digital en la mesa de discusión de las políticas generales de comunicación de la alcaldía.

 A partir de estos resultados, se presenta una consideración a realizar respecto de la combinación que se observa entre formalización y descentralización. Los resultados del estudio muestran la doble característica de una avanzada formalización de las áreas de comunicación en los gobiernos locales con una cierta descentralización de la gestión de la comunicación en las diferentes áreas, segmentos o secretarías de gobierno. Esta modalidad requiere reforzar los mecanismos de coordinación entre estos sectores, los cuales parecieran presentarse de manera incipiente a partir de los resultados sobre la participación de las áreas de comunicación en la toma de decisiones.

A título ilustrativo, las áreas de gobierno que presentan la mayor gestión en las redes sociales son el alcalde (28%); el área de gestión comunicacional (22%); las áreas de prestación de servicios públicos, ordenamiento de la ciudad y atención al ciudadano (22%); y las áreas de cultura, juventud, deportes y turismo (20%).

En los gobiernos locales se observa, entonces, una tendencia a la formalización de las dependencias de comunicación y de comunicación digital, entendiendo que esta formalización de áreas no se puede realizar como compartimentos estancos en el organigrama, sino que, al tratarse de funciones transversales en la organización, se complementa con mecanismos de articulación entre ellas, especialmente entre la comunicación general y la comunicación digital.

Otro aspecto a considerar en el análisis en términos de la formalización de los sectores de comunicación es que aún no todas las funciones vinculadas con la gestión de las redes sociales están previstas en el organigrama. En solo el 27,5% de los gobiernos locales todas las funciones vinculadas con el uso de las redes sociales digitales están previstas en el organigrama. En un 47,5% de los gobiernos locales se realizan estas funciones pero solamente algunas están incluidas en el organigrama, y en un 20% de los casos ninguna de estas funciones está prevista. 

La comunicación digital y el uso de las redes sociales digitales se desarrolla en un ámbito y con un conjunto de herramientas que cambian a gran velocidad, se incorporan otras nuevas y requieren rapidez en su funcionamiento, lo que sin duda también modifica con frecuencia las funciones de estas áreas. La formalización de estas funciones en el organigrama plantea un desafío de diseño institucional de manera tal que se reconozcan en la organización como parte de su estructura, pero que al mismo tiempo puedan ir variando con cierta rapidez en función de los cambios que se vayan produciendo en el uso de las redes sociales digitales.

La manera de gestionar las áreas de comunicación digital en la estructura organizacional también proporciona información a los fines de analizar cómo se desarrolla la gestión de las redes sociales digitales en los gobiernos locales. Estas áreas de comunicación digital pueden gestionarse de diferentes maneras: desde dentro de la organización o bien de manera tercerizada, a través de servicios prestados por profesionales externos (McNutt, 2012). En este estudio se observó que, en el 65% de los gobiernos locales, la comunicación digital se realiza con gestión propia, es decir, con personal propio de la alcaldía. En un 27,5% se lo hace de manera mixta, es decir, con personal propio y con personal externo, y solo en un 2,5% con una gestión completamente tercerizada.

Estos datos plantean aún más interrogantes respecto de poder resolver esta tensión entre formalización y flexibilidad en el diseño de la estructura organizacional para la comunicación digital. Una formalización total de la gestión de la comunicación digital, como lo plantearía un modelo administrativo burocrático clásico, difícilmente sería funcional a la flexibilidad, velocidad y cambio que requieren estas áreas. Por otro lado, una flexibilidad total dificultaría el reconocimiento e institucionalización de la comunicación digital en los gobiernos locales. Por lo tanto, para el diseño organizacional se plantea el desafío de lograr un equilibrio entre formalización y flexibilidad que permita que la comunicación digital pueda desplegarse en todo su potencial de una manera eficaz y eficiente.

Comunicación gubernamental más 360 que nunca
Publicada por: La Crujía
Fecha de publicación: 12/01/2020
Edición: primera
ISBN: 978-987-601-265-2
Disponible en: Libro de bolsillo

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