Durante 2010, dieciocho jóvenes trabajadores chinos se arrojaron por las ventanas de los dormitorios de las fábricas de la multinacional taiwanesa Foxconn en China. Algunos perdieron la vida, otros quedaron lisiados para siempre. Esta ola de suicidios llamo la atención mundial sobre las condiciones extremas de explotación de trabajo en esta gigantesca empresa que emplea a más de 1.500.000 obreros en el mundo de los cuales el 80% son chinos, pero Foxconn esconde tras su nombre a otra famosa compañía, para la cual trabaja fabricando los componentes de sus productos de alta tecnología que cuentan con millones de consumidores fanatizados: Apple, la marca del muy publicitado CEO Steve Jobs. Este trabajo desnuda la relación entre ambas compañías. En este capítulo, cómo es trabajar para Foxconn.
Foxconn por dentro
La ejecución es la integración de velocidad, exactitud y precisión.
Fuera del laboratorio, no hay alta tecnología, sólo la aplicación de la disciplina.
Crecimiento, tu nombre es sufrir.
Citas del CEO de Foxconn, Terry Gou.146
Citas de Gou es una recopilación de citas y frases sobre la filosofía de trabajo del CEO de Foxconn, Terry Gou, un proyecto que emula el Libro Rojo de Mao. Dentro de la “Ciudad Prohibida” de Foxconn, como la llaman los trabajadores, una serie de estas citas adorna las paredes de la fábrica, predicando los valores que dirigen a los operarios y administrativos.
Alrededor de las siete de la mañana, cientos de miles de trabajadores entran y salen de la puerta sur de la fábrica de Longhua. La marea humana continúa por más de una hora. Entre esta multitud, la mayoría son jóvenes trabajadores de poco menos o poco más de veinte años. Los obreros usan remeras azul oscuro y las mujeres de color rojo brillante, con la leyenda Foxconn. Los del turno nocturno corren en una dirección, cruzan el puente peatonal y se zambullen en el centro comercial y puestos callejeros que se erigieron alrededor de la fábrica. Los que trabajan durante el día cruzan el mismo puente en la dirección contraria, rumbo a la puerta principal para comenzar su jornada.
Control y disciplina en la compañía
Desde el momento en que cruzan la puerta de la fábrica, los trabajadores son monitoreados por un sistema de seguridad diferente a cualquiera que podamos encontrar en las compañías de procesamiento de plásticos y productoras de componentes electrónicos en las cercanías. Cada edificio tiene puestos de control con guardias las veinticuatro horas del día con la capacidad de bloquear totalmente la entrada. Los empleados atraviesan las puertas electrónicas y las Zonas de Seguridad Especiales antes de llegar a sus respectivos talleres. Un obrero expresó haber “perdido su libertad” en una fábrica tan rigurosamente vigilada. “Foxconn tiene su propia fuerza, así como un país tiene su ejército y su policía. El sistema de seguridad es un poderoso instrumento de control en el imperio Foxconn”.
Foxconn justifica su sistema de vigilancia por la responsabilidad contractual de proteger la propiedad intelectual de sus clientes. “No se nos permite traer celulares, grabadores digitales ni ningún objeto metálico a la planta. Si hay algún botón de metal en mis ropas, lo tengo que sacar, si no, no me dejan entrar, o simplemente los guardias de seguridad me lo arrancan”, nos dijo una trabajadora.
Mientras los trabajadores se preparan para empezar sus turnos, los gerentes les preguntan: “¿Cómo están?”. Y ellos deben responder gritando al unísono: “¡Bien! ¡Muy bien! ¡Muy, muy bien!”. Este ejercicio está pensado para entrenar trabajadores disciplinados. Un obrero de soldadura a láser contó que “antes del turno, una chicharra suena tres veces. Con el primer llamado nos debemos levantar y poner nuestro puesto en orden. Con el segundo, debemos prepararnos para el trabajo y colocarnos los guantes especiales o el equipo necesario. Con el tercer silbido, nos sentamos y trabajamos”.
Un capataz de sector explicó que a cada empleado se le pide que presente una buena imagen ante los clientes de la compañía. La política “8S” de Foxconn está construida sobre la “5S” del método de gerenciamiento japonés para el mejoramiento de la eficiencia y el desempeño organizacional, que remite a Seiri (tipo), Seiton (poner en orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización de los procedimientos de las primeras “3S”) y Shitsuke (mantener los esfuerzos de seiri, seiton, seiso y seiketsu), a los que se les agregó Safety (seguridad del trabajo), Saving (ahorro) y Security (seguridad de las instalaciones), para componer el sistema chino. La postura de los trabajadores (de pie o sentados) es controlada no menos que el trabajo en sí. “No podemos pasar el límite que nos marcan las líneas negras y amarillas en el piso”, nos contó una obrera mientras nos mostraba la posición en que debía mantener su banqueta al trabajar en la línea de montaje.
“No charlar, no reír, no dormir”, es la regla número uno en la fábrica. Cualquier comportamiento que viole la disciplina fabril está penalizado. “Ir al baño por más de diez minutos conlleva una llamada de atención oral, y conversar durante el tiempo de trabajo implica una advertencia por escrito”, explicó un trabajador. Además de estos castigos tipificados, otros métodos disciplinarios incluyen la cancelación de premios por desempeño, el rechazo de promociones y varios otros métodos que no figuran en el Manual del Empleado de Foxconn, como el acoso verbal o la copia obligatoria de las Citas de Gou. Un empleado recuerda una anécdota: “Un amigo era responsable de ajustar los tornillos de los celulares. Una vez omitió uno por error que fue detectado en el CC (Control de Calidad). El jefe del sector le gritó y lo obligó a copiar ¡trescientas veces las citas del CEO!”.
En una entrevista grupal, varias empleadas hablaron sobre un ritual de castigo que habían tenido que enfrentar. Su experiencia colectiva fue claramente articulada por una de ellas:
Después del trabajo, todas nosotras –más de cien– podíamos ser obligadas a quedarnos. Esto pasaba cada vez que alguna era castigada. Una chica es obligada a leer en voz alta y con atención una declaración de autocrítica. Debe hacerlo lo suficientemente alto para ser oída. Nuestro jefe luego preguntará a alguna de las que está más atrás en la sala si ha podido oír el error que ella ha cometido. Muchas veces las chicas se sienten muy apenadas, es muy embarazoso. La joven llora. Su voz se apaga… Entonces el capataz grita: “Si alguien pierde aunque sea un minuto (fallando en conservar el ritmo de trabajo), entonces ¿cuánto tiempo más vamos a perder si son cien personas las que fallan?”.
Foxconn tiene un sistema de puntaje regresivo para conducir a los trabajadores a intensificar el trabajo. Otra obrera explicó que “la política penaliza a los trabajadores por faltas insignificantes. Puedo perder puntos por tener las uñas largas, responder a mis superiores y por dormir en el piso durante el cambio de turnos. Son muchas cosas. Sólo una sanción significa perder mi bonificación mensual”.
A pesar de esta severa disciplina laboral y estricto orden fabril, la gerencia de Foxconn enfrenta hoy a una nueva camada de trabajadores más jóvenes y con mayor movilidad, por lo que debe adoptar una actitud un poco más flexible para motivarlos, sin dejar de imponer cuotas de productividad cada vez más exigentes. El comité sindical de la empresa, por ejemplo, intenta presentar una imagen protectora ante los empleados mediante varios tipos de actividades de acompañamiento, picnics, concursos de canto, shows de danza y conciertos, eventos que se han incrementado notablemente en los últimos cuatro años desde la aparición de los suicidios. Estas políticas sociales son, sin embargo, superficiales. Ninguna de ellas ataca el corazón de los problemas Laborales, especialmente los bajos salarios, las extensas jornadas y las demandas extremas de trabajo.
“Somos más veloces que las máquinas”
Tras el pico de suicidios, en junio de 2010, los gerentes ordenaron a los jefes de sector la reducción de las horas extra de los obreros para estabilizar las condiciones en la fábrica. “¡Pero las demandas de producción en nuestro tiempo de trabajo en realidad aumentó! Es muy simple, lo que antes llevaba seis o siete días para completarlo, ahora debe ser terminado en cinco, puesto que la compañía no va a dejar de cumplir con los plazos de entrega por la restricción de las horas extra de los trabajadores. Es decir, los pedidos no cambiaron, sino que el tiempo de producción se redujo. Como resultado, estamos obligados a ser aún más veloces que las máquinas”, explicó un obrero de la cadena de montaje de iPads.
Las partes electrónicas son ensambladas tan rápido como se mueven en la cinta transportadora que gira las veinticuatro horas del día sin parar. Los carteles en las paredes de los talleres rezan:
Valorar la eficiencia cada minuto, cada segundo.
Alcanzar las metas o el sol ya no saldrá.
No hay una única manera, pero siempre hay una mejor.
El demonio está en los detalles.
Cada segundo cuenta en la búsqueda de la ganancia. La ingeniería industrial está en el corazón de la gigantesca operación productiva de Foxconn. La gerencia valora a los ingenieros, “pero ellos son nuestros enemigos, los odiamos”, nos dijo un trabajador. Los ingenieros son los responsables de hallar las formas de acelerar la producción y de hacerla más eficiente, basándose en el principio de cronometrar los movimientos del obrero.
Estudian el proceso productivo por completo organizando los detalles, simplificando procedimientos, formulando patrones de operación y poniéndolos en práctica para minimizar costos y maximizar la eficiencia. En septiembre de 2013, al enfrentar Foxconn apretados plazos para la entrega de dos nuevos modelos de iPhones, el 5s y el 5c, se obligó a los trabajadores a enfocarse “en cada minuto, cada segundo”. La división del trabajo es tan precisa que los trabajadores se ven a sí mismos como meros “eslabones de la cadena”.
Las pausas para la comida o el descanso son a menudo acortados o incluso suspendidos para cumplir con altas cuotas de producción. En el taller del iPhone, una obrera nos contó que “las metas de producción por hora son colocadas en grandes pizarrones blancos. Están a la vista para los auditores de Apple. Nuestras cuotas reales son aún más altas que aquellas que se exhiben públicamente”. Ella debía trabajar con precisión de segundos:
Tomo un circuito de la cinta, escaneo el logo, lo pongo en una bolsa antiestática, le pego una etiqueta y lo devuelvo a la cinta. Cada una de estas tareas lleva dos segundos. Cada diez segundos termino cinco tareas.
Luego del incremento del salario básico en junio de 2010, Foxconn también aumentó las cuotas de producción, exigiendo mayor intensidad en el trabajo. Un trabajador de la línea de montaje de tapas para los iPhones informó que “los despachos de tapas habían sido inicialmente fijados en 5120 piezas por día, pero en julio, fueron incrementados en un 25 %, para llevarlos a 6400 piezas diarias. Estoy completamente extenuado”.
Tanto los trabajadores como los jefes de producción están constantemente presionados para alcanzar cada vez mayores resultados para responder a las metas demandadas por compradores como Apple y otros gigantes globales de la industria electrónica. “Todos sabemos muy bien que los productos electrónicos de marcas reconocidas son caros y que no hay margen de error”, nos dijo una trabajadora, mientras describía sus preocupaciones en el trabajo y el miedo a ser castigada.
Los trabajadores también nos contaron acerca de las presiones para competir entre ellos para ganar el bono de productividad anual. Un sistema de evaluación del trabajo con rangos A, B, C, y D fue diseñado en conjunto por ingenieros industriales y gerentes de recursos humanos para apremiar a los operarios a hacer horas extra y a no tomarse licencias, pues de otro modo el bono les sería retirado. “No soportamos más esta demanda de trabajo y queríamos renunciar. Esperamos y esperamos pero no nos aprobaban la renuncia. La producción seguía a tope, así que no nos dejaron más opción que irnos, perdiendo también el pago de nuestro último mes de trabajo. Ese era dinero ganado con nuestro esfuerzo. Dejamos Foxconn de esta forma, odiándola desde lo más profundo de nuestro ser”, recordaban dos ex obreros, para describir sus “retiros voluntarios”.
En 2011, una encuesta de la industria sobre aproximadamente setecientas plantas de producción de equipamiento para comunicación e informática con sede en China encontró que “los empleados trabajaban en promedio entre 66 y 67 horas semanales”, sobrepasando con creces las 40 horas semanales establecidas en la Ley Nacional de Trabajo y muy por encima del tope de horas extra de 36 horas mensuales, o aproximadamente nueve horas semanales. La duración de la jornada laboral fluctúa en el mundo, pero la restricción legal de un “día normal de trabajo” a ocho horas diarias fue ampliamente reconocida como uno de los mayores logros del movimiento obrero en la Europa de mediados del siglo XIX. Dentro de Foxconn, sin embargo, por largo tiempo la tendencia ha sido a la constante prolongación de la jornada laboral, a tal punto que el trabajo nocturno y el dominical se han convertido en la norma en temporadas de máxima intensidad del trabajo.
Salarios y beneficios
Carteles y volantes pegados en los puestos de luz, pasarelas y carteleras en los alrededores de la fábrica convocan a trabajar en Foxconn. Hombres y mu-jeres desde los dieciséis años de edad, con educación media completa y con buena salud física y mental pueden ser aceptados para trabajar. En el póster de la campaña de reclutamiento de otoño de 2011 para Foxconn Shenzhen, se lee: “Buscamos el talento de todo el país, ofrecemos magníficas perspectivas”. De 2008 a 2012, las estadísticas de la empresa revelan que el empleo masculino creció del 53 % al 65 %.148 La compañía se fue adaptando a los cambios en el mercado de trabajo al emplear más hombres que mujeres debido a la menor disponibilidad de mujeres jóvenes,149 revirtiendo la tendencia histórica hacia el predominio femenino en las industrias de la electrónica.
De acuerdo a la ley china, Foxconn adopta un sistema de seguridad social basado en la ocupación, esto es, basado en las contribuciones patronales y de los empleados. Los empleadores están obligados a dar cinco tipos de seguro social (que incluyen jubilación, seguro médico, seguros contra accidentes de trabajo, seguro de desempleo y beneficios por maternidad), más un fondo previsional para la vivienda. Foxconn paga el 10 % del salario básico del empleado para seguridad social, depositándolo en el departamento de seguridad social del gobierno local, mientras que los empleados contribuyen con el 8 % mensual de sus salarios. Por ejemplo, en la fábrica de Longhua, las contribuciones mensuales de seguridad social para el salario mínimo en 2011 fueron de 155 yuanes (el 10 % de 1550) pagados por el empleador y de 124 yuanes a cargo del empleado (el 8 %). Foxconn también estipula la tasa de vivienda al nivel mínimo estatuido, es decir, el 5 % del salario básico de sus trabajadores (77,5 yuanes).
Chen Ximei, de dieciocho años, una migrante reciente de la provincia de Guizhou en el sudoeste de China, nos mostró su recibo de sueldo de diciembre de 2011 con las siguientes retenciones: seguro social, 124 yuanes mensuales; fondo de vivienda, 77,5; alquiler del dormitorio en la fábrica, 110; lo que suma un total de 311,5 yuanes. Ella nos contó que sus “mayores gastos son comida, ropa, accesorios, artículos varios y cargas de celular, que suman un total de 800 yuanes”. Y remarcó: “Si no hiciera horas extra, realmente sentiría la presión. Durante los meses con picos de producción, casi la mitad de mis ingresos son de las horas extra”.
En nuestras entrevistas, los trabajadores hablaron repetidamente de un “agotamiento al borde de las lágrimas”. Pero muchos de ellos están ansiosos por hacer horas extra cuando reciben un incentivo mayor (pago doble en fines de semana y triple pago en los feriados). Sólo de esta manera pueden ahorrar, teniendo en cuenta el salario básico que ganan. En Shenzhen, el salario legal fue duplicado de 900 yuanes mensuales en 2010 a 1808 en 2014.150 Pero los trabajadores de Foxconn y muchos migrantes rurales siguen atrapados en el mismo salario mínimo.
“Mi cerebro se oxida”
Jornadas de doce horas de trabajo a alta velocidad por tiempo prolongado afectan la resistencia y la salud de cualquiera, incluso la de los más fuertes. Una joven obrera se describe a sí misma, dolorosa pero verazmente, como “un engranaje” de la cadena de producción:
Sirvo como una pieza del sector de inspección visual, que es parte de la línea de montaje de electricidad estática. A medida que el horno soldador a mi lado entrega las motherboard para los iPhones, extiendo ambas manos para tomar las placas, luego giro mi cabeza de izquierda a derecha, mis ojos examinan del lado izquierdo de la motherboard al lado derecho, luego de arriba hacia abajo, sin interrupción, y cuando algo no está bien, pego el grito, y otro engranaje humano como yo viene corriendo, pregunta la causa de la falla y lo arregla. Repito lo mismo miles de veces al día. Mi cerebro se oxida.
Harry Braverman desarrolla en su clásico libro sobre el proceso de trabajo industrial que el control de la fuerza de trabajo está basado en el proceso de descalificación, que requiere la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo.151 Foxconn ejemplifica la descalificación y el principio de rutinización implacablemente aplicado para incrementar la productividad y reducir los costos de producción. A su vez, el sistema de producción remueve sentimientos de espontaneidad o satisfacción por el trabajo.
Conocimos a un obrero de veintidós años, Li Jun, en una cancha de básquet próxima a los dormitorios de la fábrica. Jun es hijo único nacido en una familia rural en Xi’an, la antigua capital en la provincia de Shaanxi, en el noroeste de China. Sus padres dependían de los ingresos que les dejaba el cultivo en tierras de bajo rendimiento para sostener a su familia. Se esforzaron para darle educación primaria y secundaria, con la esperanza de que él pudiera escalar hacia el éxito. Jun alimentó esas esperanzas al probarse para ingresar en el Colegio de Asuntos Exteriores de Xi’an. Pero ellos no pudieron costear los gastos de esa matrícula, así que Jun pidió un préstamo, que debía ser reembolsado dentro de los tres años desde su graduación. “Por suerte –dijo– pronto conseguí empleo en Foxconn”, sólo para aprender que lo que la empresa realmente valora es la disciplina y la obediencia, no las competencias de liderazgo y en relaciones interpersonales que él adquirió en sus estudios.
En Foxconn, cada trabajador se especializa en una tarea específica y ejecuta movimientos repetitivos a alta velocidad, cada hora, cada día, cada mes. Una obrera de dieciséis años expresaba su frustración: “Me es muy difícil identificar mi propia contribución a los productos ensamblados a través de numerosas repeticiones de unas pocas operaciones”. El comentario de su amiga también lo escuchamos con frecuencia: “No aprendí nada acá. Instalo componentes Wi-Fi en iPads todos los días. No domino ninguna destreza”.
En la línea de iPads, cada uno de los cinco obreros en el mismo puesto de trabajo refilan los bordes de aluminio del hueco para el logo de Apple unas seis mil veces por día. Amargamente, un trabajador observó que “después de la jornada, si tus ojos están vidriosos, tu cabeza y tu cara mugrientas y casi no queda vida en tu mirada, ¡eres un obrero de Foxconn!”. Ni en el línea de montaje la maquinaria puede permanecer ociosa.
El sistema de dirección
El informe anual de Foxconn publicado inmediatamente después de los suicidios buscó resaltar los altos ideales corporativos, enmarcados en términos de un “estilo de liderazgo orientado a la gente”:
Foxconn cree que sus empleados son el más valioso activo intangible de la compañía y la esencia de su negocio… Foxconn adopta un estilo de liderazgo orientado a la gente que promueve la sustentabilidad, la estabilidad, el desarrollo, la tecnología, la internacionalidad y la responsabilidad para el mejoramiento del bienestar social y humano.
En la práctica, dirigiendo a más de 1.400.000 trabajadores en toda China, Foxconn ha concebido un sistema de gerenciamiento militarista que prioriza el control sobre el trabajo.
La dirección de la compañía organiza el trabajo mediante un sistema centralizado en el cual las líneas de producción son administradas por departamentos, que son responsables directos de sus unidades de negocios, divisiones de negocios y, por último, grupos de negocios. La jerarquía de trece niveles está organizada con claras líneas de comando. Los directivos formulan la estrategia de desarrollo corporativo y establecen la proyección de ingresos anuales y las metas de ganancias. Los mandos medios proyectan los planes de implementación y delegan responsabilidades. Los trabajadores de producción están sujetos a supervisión para el cumplimiento de las tareas asignadas. Dentro del taller,operarios y estudiantes pasantes responden a múltiples jefes en los distintos niveles, de asistentes de dirección, jefes de sector y jefes de equipo hasta supervisores (ver Gráfico 4.1).
Gráfico 4.1 Jerarquía de la gestión en Foxconn
Los trabajadores de Foxconn tienen un dicho: “Ascender a un puesto ejecutivo es como entrar al paraíso”. Eso es así porque los directivos no deben trabajar en las líneas de producción y tienen altos ingresos. Xu Hong, de diecinueve años, nos contó: “Soy un obrero de la línea de producción. Los supervisores y gerentes que (Terry) Gou promueve son terribles. Son especialmente feroces con los nuevos empleados. Muchos de nosotros aguantamos humillaciones trabajando en Foxconn”, refiriéndose a los vejámenes repetitivos a quienes en la base de la pirámide de la corporación fallan en completar las cuotas de producción.
Generalmente, los operarios son vistos como gente de poca cultura y que ganan poco. Mientras trabajan, los capataces frecuentemente les recuerdan su baja condición social. Algunos insultos típicos que nos contaron son como este: “Ustedes son sólo obreros comunes. Si fueran capaces, estarían sentados en una oficina y usarían una computadora. Pero como no tienen capacidad ni título, sólo les queda comportarse y trabajar bien”. Otro ejemplo: “¿A quién le vas a echar la culpa? No hay otro responsable de tu bajo rendimiento en la escuela… No importa que te quedes o te vayas (de Foxconn). Hay muchos haciendo fila afuera. Si te vas ahora, alguien más vendrá a trabajar ahora mismo”.
Una obrera de dieciocho años recordaba que “el capataz de línea solía decir que da lo mismo que haya uno más o uno menos en el sector. Los trabajadores no importan para nada”. En consecuencia, muchos comparten un sentimiento de baja autoestima: “En el taller solo soy una partícula de polvo”.
En el proceso productivo “los trabajadores estamos en un segundo plano y somos consumidos por las máquinas”. Los obreros ocupan la posición más baja, aun por debajo de la maquinaria.
Cada trabajador que ingresa a Foxconn debe recordar esta “ley de acero”: “Los de abajo deben obedecer a los de arriba, absolutamente”. Sin embargo, el equipo de relaciones públicas ha creado el sueño de “enriquecerse a través del trabajo” como una promesa para todos los que trabajan servicialmente, dando todo por la compañía. “Tu potencial solo está limitado por tus aspiraciones”, sermoneó un gerente de recursos humanos en un taller de orientación a los trabajadores. Esto es contradictorio con la experiencia de los obreros. Un trabajador de diecinueve años se quejaba: “Si mi supervisor da una orden, como una técnica de trabajo, debo seguirla aun sabiendo que es incorrecta. Más tarde, después que un problema aparece, puedo llenar un pedido de clarificación, pero no puedo hacer el cambio yo mismo”. El sistema jerárquico es tan rígido que a los trabajadores les está negada toda posibilidad de tomar cualquier tipo de iniciativa.
Bajo presiones de trabajo crónicas, varios trabajadores se burlan del eslogan de Foxconn en chino e intercambian “management humano” por “subordinación humana.” La sensación de angustia y debilidad es generalizada. Un obrero concluyó: “Si alguien se equivoca en Foxconn, el de abajo debe hacerse responsable. Si algo sale mal, es mi culpa, un nivel exprime al otro… Los de arriba descargan con los de abajo. Pero ¿con quién podemos desquitarnos los obreros? Esta es la razón por la que muchos trabajadores se arrojaron desde esos edificios”.
Las pesadillas de los jefes
Después de terminar su turno, los empleados de Foxconn salieron en pequeños grupos de dos o tres en busca de un refrigerio. Conversamos con Wang Fenghui, un experimentado jefe de taller de veintitrés años, cerveza mediante. En contraste con el ruido de la multitud circundante, nuestra mesa estaba silenciosa. Fenghui estaba frustrado y agotado. Compartió con nosotros la ambivalencia de ser un jefe de línea de montaje.
En febrero de 2011 en el complejo de Shenzhen Longhua había alrededor de 20.000 jefes de niveles medio y bajo, incluyendo capataces o líderes de línea, equipo y sector. Cada uno de ellos era responsable por supervisar entre una docena y más de cien operarios. En el trabajo diario, las discusiones solían estallar en los niveles más bajos. “A veces los directivos visitan el taller y si encuentran obreros de bajo rendimiento, en vez de hablarlo directamente con ellos, harán que el jefe de línea los rete, y las consecuencias van a la cuenta de los capataces”, contó Fenghui.
“Si escuchamos demasiado a nuestros superiores, tenemos que maltratar a los obreros a cargo nuestro. Si nos ocupamos de los sentimientos de nuestros trabajadores, es posible que no podamos cumplir con nuestros objetivos. Cuando el trabajo está pesado, es fácil enojarse”, nos confió francamente Fenghui.
Tras los suicidios de 2010, Foxconn ordenó a los jefes de línea cambiar el estilo de liderazgo basado en la reprimenda y orientado al castigo. “Foxconn renovó su compromiso con ‘respetar a los empleados, asegurar el perfeccionamiento continuo, contribuir con el bienestar de la sociedad y lograr la sustentabilidad’”, alardeaba la compañía sobre su nueva política laboral.
Pero los requerimientos de producción no cambiaron y la velocidad de la cadena se había incrementado en los hechos, con el resultado de que los jefes enfrentaban aún mayor presión al ser ellos quienes apremiaban a los trabajadores.
Una vez que la empresa estableció las metas de producción, debimos contar con los trabajadores para llevarlas a cabo, pero algunos son vagos y se niegan a ser supervisados, lo cual es un gran problema. Por un lado, la presión ejercida por los gerentes implica completar un gran número de tareas y, por el otro, hay que mantener una buena relación con los empleados y no gritarles a los obreros. No es nada fácil ser un capataz en la planta.
Fenghui continuó: “Los jefes de línea nunca tenemos un buen día… Antes de que lleguen los operarios, debemos preparar las líneas de montaje, distribuir las herramientas y poner todos los formularios de informe en orden. Si un pedido debe salir para las 3 p.m. de hoy, nuestros directivos vendrán a la zona de producción y nos pedirán que apuremos”.
Los jefes de línea quedan atrapados entre la gerencia y los obreros. Hace poco, Fenghui se metió en un problema. “Entraron varios grupos de estudiantes pasantes al taller, con más de cien en una misma cuadrilla. Había solo cuatrocientas personas en toda la planta. Tener tantos estudiantes entrando de una vez colocó enorme presión sobre la tasa de productos defectuosos”. Antes de eso, sólo había tres o cuatro fallas por día, pero después de su arribo, llegó a haber veinte en una hora. “Cada día tenemos una cuota de descarte, un límite que no se puede sobrepasar. No es posible informar a los altos mandos semejante índice de defectos”. Garantizar tanto la calidad como la cantidad del trabajo era difícil si tenía que enseñar a los pasantes, que podían ser jóvenes de dieciséis años, a trabajar a la vez correctamente y lo suficientemente rápido como para alcanzar los pedidos. “Algunos obreros y pasantes no escuchan cuando les explico, no siguen las instrucciones para completar las cuotas”, se lamenta Fenghui.
Con frecuencia, los jefes en la cadena de montaje descargan su frustración en los trabajadores y los pasantes. “Los altos directivos indagan por qué no se alcanzaron las metas de producción, y debemos explicar las razones. Entonces nos preguntan cómo corregirlo y cómo evitar estas situaciones en el futuro”. Después de cada día de trabajo los altos requerimientos de producción se convierten en el centro de las pesadillas de Fenghui.
Trabajar en Foxconn
Las grandes compañías de capital extranjero dominan la floreciente industria de electrónica y tecnología de la información en China, acumulando el 72 % del total de las ventas del sector en 2010.154 Entre ellas, Foxconn ha sido nombrada por algunos comentaristas en la materia como altamente exitosa y uno de los mejores empleadores de la industria. Sus instalaciones en China se precian de tener las más avanzadas tecnologías manufactureras. Pero los trabajadores que entrevistamos describen repetidamente las relaciones laborales como “coercitivas” y “despóticas”.
A pesar de las presiones, a Foxconn no le faltan nuevos candidatos para trabajar. Los obreros insatisfechos o exhaustos son fáciles de reemplazar. En lo más álgido de la ola de suicidios, la promesa de la compañía de incrementar la paga, repetida por los medios, atrajo a muchos postulantes. En febrero de 2011, en los alrededores del Centro de Reclutamiento de cuatro pisos de Longhua, “se incorporaron un promedio de 4000 trabajadores diarios, recién terminadas las vacaciones del Año Nuevo chino”, de acuerdo al jefe de reclutamiento. Cada formulario de postulación cuenta con un código de barras en la esquina superior derecha. Los asistentes administrativos de Foxconn controlan los formularios y alimentan el sistema con la información de los candidatos. Liu Kun, el director de comunicaciones públicas de la compañía, dijo que “el impresionante número de aspirantes a un empleo cada día, cerca de 8000 personas, demuestra que Foxconn no es la ‘fábrica de explotación’ que afirman algunos activistas gremiales y medios”. Lo que Liu no mencionó fue el altísimo grado de rotación en la empresa.
“Alrededor del 85 % de los empleados de Foxconn son trabajadores migrantes rurales de entre dieciséis y veintinueve años”, dijo un gerente de recursos humanos de Longhua. De acuerdo al informe que la compañía presentó en 2012, el 93,3 % de su fuerza laboral estaba por debajo de los treinta y dos años de edad.156 El joven plantel de trabajadores de Foxconn proporciona una gran destreza física, capaz de trabajar a gran velocidad y por muchas horas. De hecho, la edad y las condiciones físicas son los puntos clave para determinar si un candidato puede ser tomado en Foxconn. Un postulante de veinte años describió su experiencia al ser contratado:
Fui a Foxconn para hacerme un examen físico y tener una entrevista de trabajo. El reclutador nos pidió que dejemos nuestras cosas en el piso, que estiremos los brazos y extendiéramos nuestros dedos, que hizo girar e inspeccionó. A algunos nos pidieron que hagamos unos ejercicios simples de estiramiento para ver si podíamos hacer movimientos sin inconvenientes. En el examen físico, nos revisaron el tórax, el abdomen y la espalda buscando cicatrices; después nos midieron y todos tuvimos que decir nuestros nombres completos en voz alta, para demostrar que no éramos ni sordos ni mudos. En ese momento tuve la sensación de ser una persona que estaba a la venta, que el experto estaba seleccionando a aquellos más robustos, sanos y valiosos, y descartando a quienes no eran aptos ni para ser trabajadores.
La relativa juventud de la fuerza de trabajo de Foxconn es indicativa del hecho de que los obreros se queman rápido. Insatisfechas las expectativas de incrementar habilidades y crecer a través del sistema fabril, junto con la dificultad que muchos trabajadores varones experimentan para encontrar pareja, han contribuido a desarrollar un sentimiento de pérdida y desesperanza.
Los jóvenes trabajadores de Foxconn están mejor educados y tienen aspiraciones de éxito más altas que las generaciones anteriores, aunque se encuentran bajo gran tensión. “El destino no está en nuestras manos, sino en las de nuestros superiores”, fue la respuesta de un obrero a nuestras preguntas acerca de la política de ascensos de la compañía. Para él, “una promoción equitativa” es un mito. En sus palabras, “lo que importa es a quién conoces, y cómo uno se presenta a sí mismo, no necesariamente por la calidad de tu trabajo o si estás bien calificado en una buena escuela técnica o universidad”. Con el magro ingreso de los trabajadores de la cadena de montaje siempre al límite del salario mínimo, sumado a una tarea repetitiva y tediosa, muchos trabajadores se sienten angustiados por su futuro.
Los jóvenes migrantes aspiran a conseguir sus sueños en Foxconn, una empresa global, pero se encuentran perdidos en un regimentado e impersonal sistema megafabril. En el próximo capítulo, les explicaremos cómo estudiantes adolescentes, contratados como pasantes por Foxconn, enfrentan aún mayores desafíos.
